對話朱江明：十歲零跑，揮別“新勢力”

摘要：一個始終保持饑餓感的大塊頭

作者 | 陳序寧

編輯 | 黃運濤

如果給過去十年中國新能源車企的發展找一個母題，那就是“證明自己能不能活下來”。下一個十年，少數活下來的公司則要集體回答另一個問題：我能走多遠、走到哪一層。

零跑正站在這樣一個節點上：它不再愿意被稱為“新勢力”，也不滿足于“半價理想”的標簽，而是開始公開討論一個更宏大的命題：在下一個十年，如何成為一家真正的世界級車企。

十年前，當朱江明從安防巨頭大華股份跨界造車時，人們看他的眼神，大抵像看一個中年男人突發奇想的玩票：又一個不了解江湖深淺、帶著IT思維沖進車圈的莽漢。彼時的“新勢力”，還是顛覆者的勛章，是稚嫩者的保護膜。

十年過去，當初同臺競技的幾百家新勢力車企，活著的不過寥寥。威馬倒了，天際黃了，愛馳成了愛哭......即便是頭部新勢力企業，也還在盈利線上奮力搏殺。

朱江明亦坦言：“過去的十年我們很難，可以說是九死一生。”零跑的首款車S01三年賣了不到3000輛，寂寂無聞的歲月比高光時刻長久得多。

但正因為難，才逼出了零跑的獨門功夫：全域自研。當別家忙著用資本堆砌壁壘時，零跑吭哧吭哧自己造電池、電驅、智能座艙......自研占整車成本達到了65%。這不是情懷，是求生欲。

十年后，這成了零跑的護城河。“好而不貴”這四個字，說白了，就是“我把自己逼成了成本屠夫，但留了一份良心”。

零跑十年，也是朱江明的風雪夜奔：從籍籍無聞的門外漢，殺到了2025年新勢力銷量的頭把交椅。

新勢力，曾經是這樣一個標簽：它意味著你天生反骨，要用互聯網那套“燒錢換規模”的魔法顛覆百年汽車工業；意味著可以暫時不盈利，用PPT和愿景畫餅；意味著你必須保持“小而美”的憤怒，永遠做一個挑戰風車的堂吉訶德。

朱江明在零跑十周年內部信中，親手撕下了這個標簽：“我們不能再以新勢力自居。”

這不是告別，而是一位從殘酷的行業拼殺中幸存下來的老兵，終于有一點資格對這江湖說：“我長了年紀，也長了本事，這襲戰袍，該換了。”

不過，朱江明沒有給十年的創業歷程蒙上一層甜蜜的面紗，管理層反復強調的還是“剛剛跨過盈虧平衡線、還沒有喘息空間、規模仍是唯一出路”，朱江明還說要“警惕勝利”。

一個始終保持饑餓感的大塊頭，才是最可怕的對手。

在朱江明看來，未來全球汽車產業的終局，會像3C行業一樣有相當高的市場集中度，而中國品牌有機會占據其中50%到60%的份額。

零跑希望自己不是旁觀者，而是進入終局牌桌的那一批。朱江明給出的解法也并不新鮮：仍然是堅持成本定價，堅持全域自研，把效率和規模換來的空間讓渡給用戶。

面對外界熱衷討論的自動駕駛、AI、具身智能，零跑的態度克制而現實。管理層并不回避技術浪潮，但會反復考量“解決什么問題、能不能落地、多久回本”，這是他們衡量重大投入的核心尺度。一旦路線逐漸清晰，零跑就會逐次加大投入，冀望自己從跟隨者進入第一梯隊。

資本結構的變化，為這家公司提供了另一層安全墊。Stellantis和一汽先后入股，使零跑形成了一個相對穩定的股權骨架：創始團隊保持控制權，輔以Stellantis的全球渠道，一汽的產業資源。這種組合，也將是零跑穿越下一個漫長周期的重要基礎。

零跑開始用全球汽車大盤的視角重新審視自己。從銷量排名、成本結構，到供應鏈管理、組織機制，“以終為始”被反復提及：目標先行，端到端負責，結果導向。

這套方法論，支撐著它為2026年設定了一個極具挑戰性的目標：年銷100萬輛，并為更遠處的400萬輛規模打根基、做推演。

這次訪談呈現的，或許正是零跑脫下新勢力戰衣，以世界級車企自我期許和轉變的新起點。

以下為雪豹財經社等機構與朱江明和一眾零跑管理層在杭州的交流實錄（節選，經編輯）：

從新勢力到世界級車企

Q：下一個十年，零跑要成為世界級車企，有沒有更具體的排名目標？還有哪些中國品牌有機會進入世界車企的行列？

朱江明（零跑科技創始人、董事長、CEO）：汽車行業現在的前十名基本上做到了年銷400萬輛左右，零跑下一個十年也是奔著這樣的規模。目前國內已經有一家或兩家企業進入了這個行列，未來如果有10家中國車企做到400萬輛以上，終局應該和現在的3C、手機行業類似，中國會占到全球50%~60%的份額。

Q：新勢力和世界級企業最核心的區別是什么？

朱江明：所謂造車新勢力就是近10年來加入造車行業的公司。新人更多是一張白紙，可以更加自如，缺點則是經驗沒那么豐富，會走一些彎路，新老各有優缺點。新勢力的優勢就是沒有過去的包袱，輕裝上陣，至少接受新事物的能力會更強一些。一些老的車企傳統造車經驗更豐富，兩條腿走路，規模更大。

到現在這個階段，新勢力經過10年磨煉，其實也不新了，大家各方面積累不相上下。無論是排名還是經濟效益方面，我們更多地要站在全球汽車大盤的角度看待自己的公司，才可能更好地成長。

經過這兩年發展，零跑今年在所有車企中能排到第六、第七，我們也希望每年能夠前進一到兩位，處于更好的位置。

Q：零跑未來十年要實現年銷400萬輛的目標，內部是否已經有大概的時間表？

朱江明：內部確實對目標有明確的分解和時間表，但不便對外講。我們已經發布了2026年100萬銷量的目標，確實非常難。大家一致認為從明年一季度開始，整個汽車行業會非常冷，我們還是希望努力實現承諾的目標。

Q：2025年零跑最重要的工作有哪些？對零跑有什么意義？

朱江明：2025年我們做得比較好的一個點，是2024年底就對所有新品有一個超前規劃。C系列改款以后全系上了800伏的碳化硅高壓，在很多車上標配了激光雷達、輔助駕駛的高配版。接下來，我們也承諾升級到至少第一梯隊水平的輔助駕駛狀態，也會在2026年對所有的車型進行升級。

Q：能否用三個關鍵詞概括對2026年汽車行業的判斷？零跑如何完成百萬銷量目標？

朱江明：零跑還是希望通過全域自研、自研自制來獲得競爭力。我們一直強調以成本定價，希望把我們獲得的經優勢省下來的成本都讓利給消費者。

一切圍繞“以用戶為中心”，服務好用戶，為用戶的出行和生活創造更多幸福感。我們永遠圍繞這個目標。

零跑開始講“豪華”了

Q：“半價理想”既是美譽也是包袱，零跑從D平臺開始向高端化沖擊，如何讓消費者接受一個不便宜的零跑？

曹力（零跑科技高級副總裁，品牌與整車產品線）：這個答案朱總在內部信里有提到，零跑不能再以新勢力自居，而是要做全球化世界級車企，零跑會有零跑的特色。我們始終堅持“成本定價”原則，還是會強化產品的價值感。

旗艦車型D系列雖然價格在25萬~30萬，比以往ABC車型的價格要高，但它的品質感和價值感絕對可以沖擊50萬~100萬的車型。

Q：零跑開始講“豪華”了，接下來在渠道上會有哪些變化？

徐軍（零跑科技高級副總裁、COO/營銷服線）：用戶體驗是零跑的核心，讓用戶滿意是我們追求的目標。我們會圍繞用戶之旅去打造MOT（關鍵時刻）觸點，讓消費者通過體驗產品感受到什么是零跑定義的豪華。

這對渠道提出了新的要求，只有達到標準的經銷商和渠道，才被允許為消費者提供D系列產品的服務。我們會分級、分梯隊認證現有渠道，按照“豪華之旅”標準認定經銷商，最終希望所有合作伙伴都能為消費者提供MOT之旅。

D系列不僅是一款產品，更承載著零跑“以用戶為中心”的服務體驗升級。我們以給用戶打造豪華體驗為目標， 每款產品升級都會帶動營銷服務體系大的升級。

Q：下一個十年，零跑是否會在自動駕駛、AI、具身智能等領域投入更多？

朱江明：最近一二十年，很多行業都有新的技術熱點出現，但前期往往以炒作居多，到最終落地時不一定有非常好的結果，甚至能不能落地都很難講。

具身智能也好，機器人也好，零跑關注的是如何在工廠里落地、能解決實際問題，并真正給用戶產生價值。投入這些設備可以減掉多少人、能不能在三年之內拿到回報，這是零跑衡量的標準，而不是盲目地認為機器人時代來了，一切以自動化優先。

零跑一直保持務實的態度，要在效率和投入上實現平衡。

周洪濤（零跑科技高級副總裁，電子與信息產品線）：近兩年自動駕駛發展得非常快。去年，行業水平也就是幾公里或十來公里接管一次，但到今年，在比較復雜的城市路況上基本上可以做到100多公里接管一次。L3已經能看到未來了，接下來幾年會加大投入，慢慢趕上來。

在前期技術遠期規劃路線不明確時，我們是跟隨狀態。但明確以后，我們會加大力氣去發展，這是我們的規劃。

大股東加持，增強抗風浪能力

Q：和一汽正式簽約會給零跑帶來什么？

李騰飛（零跑科技副總裁，財經與資本線）：我在中國一汽工作有過12年的工作經歷，今年也是我在零跑工作的第五年。一汽和零跑合作能給零跑帶來什么，我認為有以下5點：

1、一汽投資入股零跑，是央企第一次入股新勢力企業，這是對零跑十年努力的認可。

2、中國一汽的品牌知名度毋庸置疑，此次合作對零跑在中國市場上的品牌知名度以及用戶對零跑的信任，能帶來非常大的提升。

3、零跑在三電核心技術上有一定優勢，中國一汽在制造、產能方面有相應優勢，雙方可以交流學習，實現優勢互補。

4、中國一汽有向零跑采購核心零部件的想法和意向，一汽的核心發動機產品也會更好地助力零跑。

5、中國一汽入股戰略投資零跑，加上海外Stellantis的戰略股東和實控人團隊，形成了穩定的股權架構、股權三角，可以更好地支撐零跑未來發展。

Q：后續一汽的股權比例是否會持續增大？會不會再引入別的外部股東？

朱江明：我們一直強調要保持創始團隊實控人的控制權，這是不會改變的。有創始團隊，還有Stellantis和一汽這種比較固定的股東作為零跑的股東方，對公司的穩定性是非常好的。

有了這個骨架以后，對股民也是更好的保障。汽車是一個大的產業，有了大股東的加持和支持，抗風浪的能力會更強一些。

李騰飛：無論是和Stellantis合作還是和一汽的合作，在合作之初對方都明確表示不謀求控股。投資協議對股權比例都有明確的約定，來保證公司實控人團隊的實控地位。

Q：在渠道和供應鏈這方面，與Stellantis有哪些具體的合作方向？

徐軍：零跑選擇了“借船出海”的創新模式，成為行業關注的典范案例。目前合作非常順利，全球已覆蓋了35個國家，有700多家門店。得益于Stellantis的供應鏈體系、金融體系、網絡體系，我們以最快的速度、最短的時間實現這樣的覆蓋，證明雙方合作是1+1>2的。

曹力：在出海做本地化制造方面，利用Stellantis現有的資源，可以快速把零跑比較有優勢的產品導入進去。除了本地化制造的資源以外，Stellantis的全球采購、供應鏈資源也是非常豐富的，我們也會進行雙方供應鏈資源的優勢整合。

加快步伐，快速擴大市占率

Q：零跑每次增持的動因是什么？2026年定了比較高的銷量目標，但似乎跟目前的市值并不匹配，接下來會通過哪些具體措施來引導市場認知？

朱江明：零跑的真正價值與今年某些階段股價來說是不匹配的，還有很大的空間。零跑的價值遠遠大于市場的表現，因此我們才會拿更多錢去增持，而不是要救市。通過對十年成就的總結和對未來十年的展望，我相信也會有很多投資人覺得零跑的估值還是比較低的。

李騰飛：零跑的成績和市場表現，跟市值沒有那么匹配。我們要用實打實的企業表現、扎實的努力和成績，讓資本市場更好地了解零跑的全域自研、高品價比產品和未來發展趨勢，從而帶動整體股價的提升。

Q：2026年設定了年銷100萬輛的目標，在電池方面有什么樣的規劃？

宋憶寧（零跑科技副總裁，電池產品線）：零跑從2019年開始就是用3款標準電芯尺寸覆蓋所有車型。我們只買電芯，自己做模組、Pack包、BMS，不同的供應商都可以滿足。2026年七八月，零跑會自己量產電芯，型號、尺寸、容量也一模一樣，自制占50%以內。

關于電池用量，我們做了100萬臺規劃，從今年9月開始按照1.2~1.3倍來備貨。幾家電芯廠標準化以后，每一家每一種產品都會有3家以上的產線，資源備得很充足，在2026年完全沒有問題。

Q：在供應鏈成本方面會制定什么樣的任務？

舒春成（零跑科技副總裁，主管供應鏈）：零跑成本控制的核心點，一是技術驅動的降本模式，二是平臺化、通用化，規模化實現降本，三是核心零部件全域自研。

在和供應商談判時，要堅持成本分析，基于這樣的原則和供應商去洽談。零跑和合作伙伴堅持長期主義、互信共贏，一起將“好而不貴”的理念深入到每個零部件合作的領域，類似于薄利多銷。

零跑從成立以來，對所有合作伙伴都是堅持60天以內的賬期，長期堅持與供應商的互信共贏。

Q：創業十年，您對產品和市場的理解有什么大的變化？如果知道做新能源車這么累，當初還會不會創業做零跑？

朱江明：剛開始創業時對汽車行業和市場都沒有太多認知，到現在，新能源汽車發展的速度超出預期，市占率和去年比有非常大的提升。我們認為，未來幾年中國市場會盡快完成轉變，新能源汽車會占很大比重。零跑必須加快步伐，快速擴大市占率。

我肯定不會后悔，做任何產品我都很有興趣，很有成就感。做任何一個產業都非常困難，沒有一個是容易的。

Q：“以終為始”是不是零跑對高管團隊的要求？

朱江明：首先要看清楚最終目標是什么，至少中間走一些小的曲折也不會大錯，能夠到達終點。

我們所有設計都是圍繞零跑要成為世界級車企，以及圍繞這個目標，分階段怎么樣去實現。同樣的，每個部門也都能做到端到端，責權利更清晰。零跑的高效來自大家分工很明確，從產品規劃到研發、工程、制造、交付、質量到服務，每個產品負責人都是端到端的，一個人必須做到底，最終為目標結果負責。

零跑這些年的經驗就是“以終為始”，用端到端責權利更明確的機制，這比看起來很漂亮的矩陣式可能更奏效。

封面來源：零跑汽車官方