別急著融資擴張，先看這6類公司是怎么沒的

創業失敗在所難免。很少有知名企業能夠聲稱從未經歷過失敗。每一個失敗的產品或公司都伴隨著代價：資源的浪費、工作崗位的流失以及聲譽的受損。但失敗也可以是有益的。從過去的失敗中汲取教訓，有助于打造一家持久的企業。只是要警惕那些可能破壞你事業的因素就好。

創業者們努力打造他們的初創企業，風險投資家們則努力尋找并投資最有潛力的項目。然而，殘酷的現實是，失敗在所難免。最新數據顯示，美國初創企業的倒閉率在過去一年中上升了60%。

眾多因素可能導致一家公司或產品失敗。為了更好地理解風險承擔和失敗，我收集并整理了1000多種失敗產品和企業的相關物品，比如Pets.com的玩偶、未開封的新型可口可樂罐頭，以及谷歌眼鏡。我把我的收藏稱為“失敗博物館”。

在研究我的收藏時，我發現幾乎所有的失敗都可以歸為六個類別，我稱之為“失敗的六大因素”。我強烈建議創始人和高管們在這些因素對他們的企業造成災難之前，尋找預警信號。

創業失敗的六大因素

1. 產品與市場需求不匹配

歸根結底，所有失敗的產品都有一個共同點：沒有多少客戶覺得有令人信服的理由去購買。也許是價格問題，也許是產品功能，也許是因為這只是一個可有可無而非不可或缺的產品，又或許只是因為這不是人們期望從這家公司獲得的產品。

哈雷戴維森在摩托車核心業務上享有盛譽，但當它推出一款古龍水，進入一個由阿瑪尼、卡爾文·克萊恩和范思哲等頂級設計師品牌主導的高度競爭市場時，產品失敗了。漢堡王（同樣推出過一款古龍水）和奇多（潤唇膏和眼影）的異想天開的產品嘗試也遭遇了同樣的命運。

如果公司在確定潛在買家與產品價值主張之間可能形成強大聯系之前，就大量投資于制造、分銷、營銷和銷售，可能會陷入嚴重困境。有句諺語形容這種情況：有解決方案卻找不到問題。

2. 財務管理不善

大多數公司失敗的原因很簡單：資金耗盡。債務過多、支出管控不嚴、客戶獲取成本過高，或過度依賴單一收入來源或客戶——這些只是企業可能在起飛前就已耗盡資金的幾個警示信號。

Webvan是一家早期的網絡雜貨配送服務公司，在尚未在一個市場證明自身模式可行之前，便在10個城市推出并籌集了7.57億美元。其商業模式以自建和運營配送中心以及雇傭專屬司機為核心，這種模式需要大量資金才能讓公司運轉起來。

家居用品零售商Bed Bath & Beyond在2018年還有超過1500家門店，但公司沒有利用現金流投資業務，而是自2004年以來花費118億美元回購自家股票，最終在2023年宣布破產。

在某些情況下，獲取和維護客戶的成本過高，以至于客戶的終身價值都無法覆蓋這些投入。通過收購來拓展產品線或進入新的市場細分領域的公司，往往支付了過高的價格，但收獲卻微乎其微。例如，電腦制造商康柏在1998年收購了數字設備公司（DEC），這是當時計算機行業規模最大的合并案之一。康柏希望通過收購DEC的海外業務來擴大其全球影響力。然而，這兩家公司始終未能實現完全整合，最終康柏因財務困境在2002年被惠普收購。

3. 忽視客戶價值

強大的品牌是在公司為客戶創造積極價值體驗時建立起來的。如果企業無法理解客戶心目中的“價值實現”是什么，就會削弱其實現長期客戶滿意度的能力。即使是忠誠的客戶，也可能因為以下問題而感到不滿：產品功能不完善、質量不佳、客戶支持不到位，以及性價比低。

蘋果的 Newton 是手持計算設備市場的先驅，其許多功能——如手寫識別和日歷管理——在1993年對于移動設備來說是革命性的。但公司急于推向市場，其準確捕捉用戶書寫的能力遠未達到預期。它的不足使其成為笑柄，最著名的是在《杜恩斯比利》漫畫和《辛普森一家》中。客戶習慣為蘋果產品支付高價，但Newton 未能提供預期的價值。

三星的Galaxy Note 7功能繁多，價格昂貴，2016年上市時，其制造質量、HDR支持和流暢的用戶界面都受到了好評。然而，在發布后的一年內，由于客戶報告電池過熱甚至爆炸，250萬部Note 7手機被召回。

4. 競爭過于激烈

無論一個組織多么具有創新性，每個公司或產品都面臨競爭。關鍵在于如何應對競爭。試圖贏得競爭對手的忠實客戶群體是一項艱巨的挑戰。但另一方面，自滿的行業巨頭可能無法跟上創新者的步伐，失去其曾經主導的市場，特別是在技術密集型領域。

今天具有顛覆性的技術，明天可能就會過時。威脅可能來自多個方向，比如競爭對手向上或向下拓展市場，或者一個特別好斗的對手耗盡你的資源。（在高度依賴知識產權的企業中，這種威脅尤其明顯。）

想想MySpace。在一段時間內，它定義了社交媒體，在2006年達到頂峰時，它曾短暫成為美國訪問量最高的網站。但它未能創新，沒有跟上年輕用戶迅速變化的習慣，很快就被Facebook甩在了后面，這個差距它再也無法彌補。通用汽車（GM）作為美國最大的汽車制造商，為其自動駕駛出租車服務Cruise投入了超過100億美元。當Cruise在2016年推出時，自動駕駛出租車的發展是公司的首要任務。然而，Cruise無法跟上Waymo和特斯拉等競爭對手的步伐，涉及Cruise車隊的安全事件反復使公司與監管機構產生沖突。通用汽車最終在2024年關閉了自動駕駛出租車開發部門，停止了虧損的Cruise業務。

5. 時機不當

宏觀經濟、技術、國際事務或市場動態的不可預見變化，可能會對產品及其制造商造成致命打擊。新的稅收或關稅可能會破壞財務預期和客戶接受度。如果一項新技術需要配套的物理基礎設施或龐大的合作伙伴生態系統，那么其推廣速度可能會極其緩慢。

但有時時機不當——進入市場過早或過晚——也可能是自找的麻煩。趕上熱門市場的浪潮可以讓融資變得輕松，但一旦浪潮退去，下一輪融資可能會變得艱難。

另一個例子是，一個市場成功并不保證在其他市場也能取得勝利，比如亞馬遜的Fire手機。多年來一直有傳言說亞馬遜正在開發一款手機，因此當它在2014年6月推出時，人們的期望很高。盡管它有一些技術創新和有競爭力的價格，但它的推出比iPhone的推出晚了七年，比第一款安卓手機晚了六年。毫不奇怪，亞馬遜的設備從未迎頭趕上，并在一年后停產。

從某種意義上說，英國虛擬活動初創公司Hopin的時機再好不過了。它成立于新冠疫情爆發的前一年，隨著旅行限制和社交距離要求使線下活動無法進行，Hopin平臺的應用率急劇上升。在2021年達到78億美元的峰值估值后，隨著人們回歸線下活動，需求下降。Hopin 經歷了三輪裁員，最終在2023年以1500萬美元的價格將核心業務賣給了RingCentral。

6. 領導團隊薄弱

招聘、留住和激勵人才是一項永無止境的任務，更不用說將個人融入一個團結高效的團隊了。高層的機能障礙會迅速蔓延到整個組織，打擊士氣。

Theranos和安然公司是領導團隊薄弱、不道德，將公司引向臭名昭著結局的典型例子。安然公司向監管機構和投資者隱瞞了巨額債務和不良資產，而Theranos則將患者健康置于危險之中，還欺騙了其投資者。在這兩種情況下，領導層的不受約束的行為都是負責其治理和監督的董事會的失敗。

當然，這兩家公司也可以作為第七種因素的例子：公然欺詐，但在一開始很難發現。想想伯尼?麥道夫（Bernie Madoff）的龐氏騙局。

從失敗中汲取教訓

創業者們可以做些什么來避免——或者至少從失敗中學習呢？

1. 關注業務基本面

對于初創企業來說，過去幾年一直很艱難，資金有時也很稀缺。因此，資本效率至關重要。公司不應在沒有明確的產品市場契合度的情況下進入市場。

以ESPN手機為例，它在2006年推出后不久就被停產了。它只顯示體育比分和ESPN內容。這讓它成為了一個錦上添花的物品，而不是一個必需品，即使是對于最狂熱的體育迷來說也是如此。

2. 打造世界級團隊

創業者應該讓自己身邊圍繞著強大、經驗豐富且積極投入的管理團隊、董事會和投資者。以WeWork為例，董事會未能發現過度消費的文化，也沒有執行財務紀律。

3. 將客戶價值實現作為首要任務

無論行業如何，年輕公司的成功在很大程度上取決于早期客戶的高滿意度。選擇具有代表性的早期客戶，他們能代表你試圖服務的更大市場，并始終征求并聽取他們的反饋。

電動汽車制造商Fisker的管理層如果能聽取早期車主的意見就好了，軟件和零部件頻繁出現問題，導致不斷進行復雜的維修，這讓車主們很沮喪。

4. 保持開放心態和靈活應變

即使是最成功的公司也至少經歷過一次轉型。在面對變化和挑戰時，保持開放心態和靈活應變至關重要。

一個未能成功轉型的教科書式例子是百視達（Blockbuster），它曾經擁有超過9000家門店，主導著電影租賃市場。在錯過收購一個叫Netflix的年輕初創公司的機會后，它最終因市場向流媒體娛樂的轉變而敗下陣來，并于2010年申請破產。

失敗的價值

瀏覽失敗博物館的展品可能會讓你會心一笑，但這是一個嚴肅的課題。每一個失敗的產品或公司都伴隨著代價：資源的浪費、工作崗位的流失以及聲譽的受損。

但請記住，失敗也可以是有益的。很少有知名企業能夠聲稱從未經歷過失敗。事實上，缺乏失敗可能表明缺乏創造力和信念，或者對冒險的恐懼。

從過去的失敗中汲取教訓，有助于打造一家持久的企業。只是要警惕那些可能破壞你事業的因素就好。

關鍵詞：

肖恩?雅各布森（Sean Jacobsohn）| 文

肖恩?雅各布森是風險投資和成長型股權投資公司 Norwest Venture Partners 的合伙人，專注于企業云領域從早期到后期的投資機會。作為“失敗博物館”的創始人、首席歷史學家和收藏家，他收集了失敗公司和產品的實物，并整理了他的學習心得。他還創立了哈佛商學院校友天使投資人組織，這是全球最大的大學附屬天使投資團體。

周強 | 編校

聯系方式

投稿、廣告、內容和商務合作

newmedia@hbrchina.org