天津
2026年7月，央視新聞一則關于“非標電動車黑灰產鏈條”的調查報道引發行業震動。
在浙江臺州，綠佳電動自行車專賣店被曝銷售“零公里二手車”——車輛外觀嶄新、儀表顯示零里程，卻被當作“二手車”售賣。銷售人員坦承：“去年把車都上好了牌照，車子都是新的。”
一犯再犯，綠佳難辭其咎
調查發現，這類操作在臺州并非孤例，綠佳、鉆豹等多個品牌均存在類似問題。
具體而言，經銷商提前搜集身份證為尚未生產的車輛辦理牌照；用符合國標的同款車代替實際銷售的超標車進行稱重核驗蒙混過關；生產企業按需求生產“三通”車型，時速可達50公里以上；上游控制器廠商預設解碼程序，十幾秒即可解除限速。這一“提前備案—按需造車—解碼提速—二手過戶”的操作鏈條，將原本從源頭保障安全的國標架空，導致大量超標車駛向道路，埋下安全隱患。
在三十多家專賣店的走訪中，綠佳品牌多次被提及。電壓可兼容48伏、60伏和72伏，而國標明確限定不得超過48伏；部分車輛實際時速可達60公里，儀表盤卻始終顯示25公里。這些問題的存在，使綠佳在此次曝光中成為焦點之一。
值得留意的是，綠佳并非首次觸碰質量紅線。公開信息顯示，崇左市江州區市場監管局曾查處綠佳電動自行車充電方式與合格證不一致的問題；來賓市興賓區市場監管局查處過經銷商自行改裝行為；天津綠佳車業因短路保護不符合標準、標識與警示語缺失等問題兩次啟動產品召回；河南綠佳車業也因尺寸限值、蓄電池防篡改項目不符合標準而召回產品。這些記錄表明，綠佳在合規管理上的漏洞并非偶發，而是一個需要正視的系統性問題。
輪值副總裁，短期業績為先？
綠佳近年來最引人注目的內部變革，當屬輪值副總裁制度的建立。
2022年12月，王軍首次以“綠佳集團執行副總裁”身份亮相，提出“合力·重裝進撃”的經營戰略。2023年3月，綠佳發布“超性能電車”全新品牌戰略定位，王軍的戰略推導能力在這一過程中發揮了重要作用。
然而自2023年底至今，局面發生了變化。在輪值副總裁制度下，該職位不再由一人長期擔任。陳安軍、楊國平、王慧、沈亮明、陳康孺等多位輪值副總裁先后出現在公開報道中，而王軍的名字逐漸淡出。從“執行副總裁”到“輪值副總裁”，從一人獨當到多人輪值，綠佳的管理架構在短時間內完成了重要轉型。
輪值制度的初衷是積極的——通過集體決策和權力制衡，推動企業規范化運營，避免權力過度集中帶來的決策風險。然而，這一制度也面臨現實的挑戰：當輪值高管的注意力分散于各自分管的營銷、行政、財務等領域時，產品質量管控和生產合規性恰恰可能成為邊界模糊的“交叉地帶”。
輪值強調“輪流負責”，但客觀上也可能導致“階段性負責”帶來的責任連續性不足。每位輪值者在有限任期內更易關注短期顯性業績，而質量合規這類需要長期投入、久久為功的基礎性工作，容易被置于次要優先級。
此外，有行業觀察者指出，綠佳2025年銷量約90萬輛，與雅迪、愛瑪等頭部品牌千萬輛級的年銷量相比仍有明顯差距。在規模追趕的壓力下，企業是否有意無意地在合規問題上選擇了“睜一只眼閉一只眼”，同樣值得反思。
“做企業，是比誰活得長”
臺州執法行動已迅速展開——出動649人次，檢查生產銷售單位逾530家，立案10起，查扣涉嫌違規車輛233輛。然而，上有政策、下有對策，執行加強不如企業自律。
對于綠佳，筆者認為有幾個方面需要及時做好。其一，制度與執行需要真正打通。 輪值也好，規劃也罷，歸根結底要落實到每一輛車的質量合規上。制度的意義不在于對外宣示，而在于對內約束。如何讓輪值高管的治理責任與產品質量的實際管控形成有效銜接，是綠佳需要認真回應的課題。
其二，規模與合規可以并行不悖。追求“五年進入行業第一陣營”的目標本身無可厚非，但如果以犧牲合規為代價換取短期增長，最終只會付出更大的修復成本。真正活得久的企業，無一不是將合規視為發展的基石而非負擔。
其三，行業共性問題需要系統性解決。綠佳的問題并非孤例，一定程度上反映了電動自行車行業在標準升級與市場慣性之間的普遍沖突。從電機、控制器等上游供應鏈的規范管理，到生產、銷售環節的全鏈條監管，需要企業與監管部門的共同努力。
正如綠佳董事長應文斌所言：“做企業不是要比誰賺的多，而是比誰活得長。”
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