回歸中國近一年，伊藤洋華堂三枝富博有哪些最新思考？

出品/聯商網

整理/林平

賡續“信任”這一主題，2026聯商網大會暨美好商業年會于7月14日—17日在長沙召開。會議繼續秉持著高質量、高價值原則，聚焦思想啟迪、干貨分享、高效對接，以此凝聚全球零售智慧，共創中國零售業的美好未來。

7月15日舉行的“2026聯商網大會暨美好商業年會”上，伊藤洋華堂中國事業發展委員會主席三枝富博以《創造性的企業文化，才能成就所有人的富裕生活》為題，作了主題分享。

在三枝富博看來，信任不是一種簡單的得失計算，而是企業長期存續的根基。無論是四百年前的日本商人信奉的“先義后利”，還是今天伊藤所追求的“顧客第一”，其本質都指向同一個原點，必須不斷思考“我們為誰做這件事”，并讓自身的行為真正獲得地區與顧客的支持。 這種看不見的信念，才是企業能穿越周期、抵御風險、綻放美麗花朵的“根”。

他表示，在AI時代，環境充滿不確定性和曖昧，但企業經營的答案始終在現場。AI無法擁有五感，無法站在賣場感受顧客的情緒，更無法傳遞那份讓人由衷說“謝謝”的感動。

因此，新時代的領導力不在于發號施令或照搬成功模板，而在于如何將普通人培養成具備“當事者意識”的人才，打造一個互學互助、能夠靈活應對變化的組織。 零售人必須改變的只是方法論，而始終不變的，應該是扎根于現場、為他人創造價值的“人性”與“誠心”。

伊藤洋華堂中國事業發展委員會主席 三枝富博

以下是三枝富博演講全文（經聯商網編輯）：

今天的主題是“信任”。其實信任不僅僅是一種簡單的關系——我們的人生也好，商業經營也好，都是因為有周邊很多人的幫助才能走下去。而且，信任不能僅僅只考慮得失。人和人之所以能夠保持心靈的交流，就是看你有沒有誠心。

每個人都想成長，每個人都想有更多的金錢，人正是因為有欲望，我們的社會才能不斷向前。但是僅僅有欲望，我們的社會永遠也沒辦法得到更大的成長和發展，所以每個人必須去思考：我們為什么要做這個事情？我們是為誰做這個事情？

今天我分享的主題是：“創造性的企業文化，才能成就所有人的富裕生活”。

其實我們的工作都是為了讓人過上更好的、更富裕的生活。我們作為實業家，每天必須做出結果，沒有做出結果就沒辦法被認可。但是，是不是只有這樣就夠了呢？這僅僅是我們發揮了自己的功能性和職責，但沒辦法實現自我滿足和自我成就。

今天，我將基于過去幾十年作為實業家的經驗，想跟大家一起分享：我們應該怎么樣去思考？怎么樣去行動？我現在身體年齡已經不小了，但我的心永遠都保持年輕，一直要挑戰，我也希望和大家一起去挑戰。

首先請允許我簡單地介紹自己。剛入社會的時候，我是進入到一家證券企業，之后才進入伊藤洋華堂。最開始20年是在日本工作，之后我在中國工作了21年。

我一直在思考，作為流通行業，我們可以為顧客提案什么樣的價值？其實過去的50年過得非常快。我并不認為我經歷了50年就有多了不起，而是希望跟大家一起分享：過去我做了什么挑戰？我有哪些地方成功了？有哪些地方失敗了？哪些地方體會到了挫折？接下來我又將怎么樣用這些經驗傳遞給下一個時代的人？如果每次都考慮更安全的手法，去做過去的延長線，我相信沒有辦法在接下來的時代創造更大的成果。

其實伴隨著挑戰，永遠都有風險。但是時代在不斷變化，如果我們不發起新的挑戰，就沒有辦法創造新的價值。過去的50年總結來說，就是不斷的挑戰、受挫，有成功也有失敗，結果也產生了很大的成果，同時我們也受到了很多政府的表彰。這并不僅僅是我個人的成就，我相信正是因為我們團隊的挑戰，受到了政府、當地社會、地區、市民的支持，才能獲得這樣的榮譽。

只有我們的行為能夠受到地區、受到市民的支持，才能產生信任和責任，所以我們必須要不斷學習，一定要站在顧客的立場思考，這樣我們才能有更多的發現，才能有更多的新創新。

我從大學畢業以后，一開始在另外一家企業工作，也經歷了很多學習，后來被委派到了中國事業。其實最開始是不順利的，但我們一直秉承著堅決不放棄、一定要堅持把這個事業做好的信心，不斷去培養我們的人才，最后打造了這樣的團隊。后來，我也擔任了日本整體公司的大領導，當時被委派去挽救一個赤字企業的使命。

我一直在思考，我在中國這么多年，學習到了怎么樣才能讓顧客滿意。帶著這樣的一種思考方式，我在日本工作了八年左右，終于這家企業從赤字變為了黑字，也就是變成了可以盈利的體制。當時我也擔任了日本連鎖協會的會長，通過這樣的經歷，我的視點也不斷得到了提高。后來集團領導說，現在日本已經有了恢復的征兆，而中國的事業現在比較危險、比較嚴峻，所以拜托三枝先生再次去指導中國事業。所以我去年再次赴任到中國。

雖然我的年紀比較大了，但我并沒有拒絕說“我年紀大了，我做不了這個事”。我認為與年齡無關，只要我們有思考方式，只要我們能夠下定決心，有這樣做的方向性，什么都是可能的。當時我覺得我要再次挑戰，為什么呢？因為我非常熱愛中國，非常熱愛成都。我相信這是我的生涯，這是我的人生應該做的事情。

今天我跟大家分享的主要有三個部分：第一，零售業的百年啟示；第二，扎根于伊藤洋華堂的思考方式；第三，立足AI時代的企業與人才戰略。

零售業百年啟示

我一直在不斷思考日本零售發展的歷史。作為我們的前輩，以前的商人們有怎樣的歷程呢？日本的商業有接近400年的歷史，這是一種真正的、正義的商業。

大概400年前，日本的江戶時代有嚴格的士農工商階級劃分，最高的是武士，商人們被認為不是生產，只是進行商品的倒賣就可以賺錢，是非常不受待見的、地位很低的階層。當時的商人們就覺得：我們應該怎么樣去做才能被世人所認可呢？他們一直在不斷鉆研“商人道”。其實很多現在發生的事情，歷史上也曾發生過——當然了，不是完全一樣，因為隨著時代不同，條件有所變化，但本質是一樣的。

現在在日本經營得比較好的有三越百貨、大丸百貨，他們以前就是經營吳服（聯商網注：日本吳服?最初是指從中國吳地傳入的高級絲織面料，后來逐漸演變成和服的舊稱，現在日常生活中常直接用來代指和服或和服專賣店）的商業。日本百貨行業在幾百年前發家，幾乎都是從吳服這個行業開始的。

以前日本的吳服經營只有富裕層才能購買，而且基本都是上門銷售，沒有定價，大家通過溝通去調整賣價。三越當時首創了一種模式：只要你有錢，就可以在店頭買到定價的吳服。所以很多人就可以簡單地買到吳服，慢慢地，三越就變得越來越繁榮，生意興隆了。

心齋橋PARCO

大丸是接近400年前產生的。當時大丸百貨的創始人將中國荀子說的“先義后利”掛在了自己商店里面，覺得只要我做正直的、真誠的經營，一定能產生利潤。我們也去胖東來進行過市場的觀摩和學習，他們門口會有“自由、愛、公正”，我覺得原理是一樣的。我們自己想要怎么樣去經營？我們可以對地區社會做出怎么樣的貢獻？總結起來大家都是相似的——先義后利。

無論是中國也好，日本也好，大家受儒家文化的影響非常深，很多根源都是相通的。

龐董（聯商網董事長龐小偉）在開篇的時候提過，我們要怎么樣打造一種信任的關系？同時，我們要基于怎樣的目標、朝著怎樣的目標去奮斗？這一點也是我們應該一起去思考的。

如果僅僅覺得對于顧客也好、供應商也好、員工也好，只考慮得失，那就和“先義后利”的觀念違背了。中國的祖先在幾千年前就告訴了我們這樣的道理。

過去的商人也告訴我們應該怎么樣去行動。過去的商人們一直在思考：作為商業的道德、商業的倫理，應該怎么樣去做？怎樣才能打造信任的關系？只有將這樣的思想、這樣的思考方式不斷扎根于企業文化，這樣的企業、這樣的團隊才能獲得長期的繁榮和發展。

我們一直在說：要向歷史學習，也就是“溫故知新”。我們必須要更多地去學習，要學習原點。為什么我們要做零售行業？只有這樣的信念越強，我們才能蛻變成越強的企業。

我們改變一下視點，全世界現在有88000家百年企業，伊藤洋華堂在2020年也迎來了創業100年。在這88000家百年企業當中，有51%都是日本企業，有20%是零售行業。

百年企業共通的是什么呢？第一，要不斷提供期待以上的商品和服務，賣場的環境也一樣；第二，要讓顧客由衷地對我們說“謝謝”。不僅是我們要感謝顧客產生購買，而且要通過我們的行動讓顧客覺得“感謝你們提供這樣的服務”。

這是什么意思呢？就是讓顧客覺得：有了你們的存在真好，正是因為有你存在，我們的生活非常方便，過上了更富裕的生活，我可以在這里買到、吃到非常健康美味的商品，我的生活越來越好了。

我們要獲得顧客的支持，獲得信賴，讓公司越來越好。首先，我們一定要秉承公司里面不變的部分，那就是我們的經營理念和思想。這是我們必須要去學習的——哪些是自己學習的？哪些是團隊互相學習的？這個很重要。

很多人都覺得：我想要在短期內將公司做得更好，我想要引入什么樣的戰略——這是沒問題的。通過我以前的學習，我感受到作為一家企業，很多時候周期就是30年——我們成長發展30年，慢慢就會有衰退期。

流通行業有很多成功的例子，也有很多失敗的例子，但有三點非常重要：

第一，以“顧客第一”主義，不斷地改變自我；第二，不是短期，而是以長期主義去思考；第三，三現主義（重視現場、現物、現人）。

美國的經營學者彼得·德魯克說：“文化優于戰略”。只要我們能夠深耕于企業文化的打造，無論怎樣的時代變革，我們都能夠更好地對應。

經營領導必須要基于現場不斷地思考：今天有幾位顧客由衷地對我們說了“謝謝”？這也評判了我們的工作水平。我們不能說這家店可有可無，沒有辦法讓誰產生愉快。當然了，也不是說我們公司做得很好，但是作為領導，必須帶著信念不斷地去做，不能說放任賣場、自然就會發生那樣的事。如果我們僅僅是覺得這個東西好賣、這個東西可以賺錢，那都是一時性的。

稻盛和夫創立了日本京瓷和KDDI（聯商網注：日本第二大電信運營商），他簡單清晰易懂地告訴了我們人生以及事業的成功方程式。從本質上來看，無論是事業也好，人生也好，都一樣。我們要正確地經營我們的人生、經營我們的事業，應該怎么樣去思考？首先要有中心軸的、非常正確的思考方式。當然，不是說馬上就能學會。

中國有非常多優秀的哲學家和思想家。我相信，無論時代怎么樣變化，這些亙古不變的道理都是可以通用的。只要我們有正確的思考方式，并發揮自己的熱情，再乘以自己的能力，那么就能夠做好。

其實每個人判斷成功的標準不一樣，有的人想成為有錢人，想有名，想成為優秀的經營者，每個人都有自己的目標，有不同的標準，每個方式都不是問題，但最終的目的都一樣：我們要讓自己過上更幸福的、更好的生活。

無論是德魯克也好，稻盛和夫先生也好，我們可以從中學到很多道理。但是只是學習知識，不能成為自己的力量，重要的是怎么樣去運用。運用實施是最困難的，很多人都說有了知識就行，但不是這樣。

如果你去問AI，它可能會告訴我們很多答案，但AI是不能行走的，學校的老師沒有辦法站在現場去接待顧客。我們作為實業家就可以站在賣場跟顧客進行溝通交流、接待顧客，所以我們必須要擁有正確的思考方式。

這是百年企業穿越周期告訴我們的啟示。外部環境永遠都在變化，社會、顧客的心理在不斷變化。在這樣的背景之下，應該打造什么樣的信任關系呢？

不是說我自己賺錢就行——當然了，賺錢也很重要。最重要的是，我們是不是有非常好的文化，同時這個文化能夠受到顧客的支持？昨天晚上我們也去旁邊的步步高超市學習了一番，有很多顧客在那里愉快地購物。

我們一直在思考，為什么會這樣呢？是不是商品好？是價格便宜嗎？環境好嗎？我們思考了很多。我當時就想，首先肯定是因為外面那么熱，商場購物中心又大又涼快，大家可以和家人一起一邊購物一邊溝通，還能夠有愉快的體驗，這肯定是首要條件。但是不僅僅于此，人和動物是一樣的——越有人去的地方，大家就越想去。就是那種非常好的氛圍、非常明朗的氛圍、有活力的地方，大家都喜歡。所以作為領導，你首先要打造這樣的環境。

優秀的企業是怎么樣的呢？優秀的組織是怎么樣的呢？簡單來說就是互學互助的企業文化。

只要我們互相學習，就會有更新的思考方式和行為方式產生。原點就是我們要為了誰、為了什么人來產生這樣的行為？我們的目的是什么？作為企業文化，我們怎么樣擁有這樣的思考方式、擁有這樣的行動方式，打造良好的循環？而且不僅僅是經營者有這樣的思考方式，還要貫徹到現場的員工——他們是不是也能有同樣的思考方式？這就是判斷一家企業能否得到成長和發展的重要關鍵。大家能夠一起互相學習、互相幫助，這種內容就可以體現在現場。

伊藤的思考方式和組織建設

伊藤洋華堂主要是靠兩位非常優秀的領導人在拉動。第一位是創始人伊藤雅俊（1924-2023）先生，他已經去世了。

這位老先生后期一直在教育我：作為人，你應該怎么樣去生活？作為一家企業，應該怎么樣去運營？他一直在教育我們，作為人，你要不斷成長。

另一位是7-11的創始人鈴木敏文（1932-2026）先生，他的思考方式基于合理性，他說：經營的本質不僅僅是提高銷售和利潤。他認為，外界的變化就是機會。他覺得最本質的就是要去對應變化。

我們的兩位領導，一位是主張貫徹基本，一位是主張對應變化。但他們兩位共同的就是：永遠要以顧客第一的思想去行動，而且他們都認為要基于顧客的需求，不斷改變我們的行為方式，去打造這樣的組織和團隊——不是自己想怎么做就怎么做，首先是基于顧客的需求去改變自己，這就叫做“變化對應力”。

現在伊藤洋華堂也是以這樣的思考方式在行動。

伊藤洋華堂有百年的歷史，但并不是一帆風順。我們一直在不斷對應危機，從而下決斷。我們不斷在調整自己經營的商品銷售方式和經營范圍。我們一直在思考自己的強處是什么？要基于什么樣的強項去經營？不斷進行蛻變，才走到了現在。

為了實現長久的發展，什么是不變的呢？就是經營理念。要基于這樣的理念不斷去培養人才，再對應變化。我們的經營領導是不是一開口就在問利潤呢？如果是這樣，可能當下能做出利潤，但沒辦法讓公司長久地成長和存續下去。

再次回到我們進入中國市場的初心。當時我們進入中國的時候是什么樣的情況呢？風險很大，大家都覺得要不然不挑戰了吧？

1996年，中國還沒有進入成長和發展期，還是香港回歸之前的那一年。當時國家的重要課題就是促進流通行業的現代化，助力人民享受更幸福的生活。當時中國的GDP只有日本的1/5，但過去的30年讓中國非常迅速就成為了世界大國、世界強國。現在，中國反而有接近日本五倍的GDP，就是這么巨大、這么快速的發展。

最開始我們有一個非常錯誤的自信——覺得日本那么先進，把先進的商品、服務和環境導入過來，一定能夠在這個市場取勝。最開始也給大家提到了，零售行業不僅僅是要創新，零售行業本來就是最貼近市民生活的行業，所以一定要了解當地市民的文化、他們的需求、他們的生活模式，這樣才能夠取得顧客的支持。

當時我們對中國人的部下和下級只是一味地指示和命令：“你這樣做，那樣做，沒有必要思考。”但完全沒有辦法通用。當時公司都說：“哎呀，這么大的赤字和虧損，干脆就撤出吧。”那個時候我們想的是：一定要回歸原點。我們為什么要進入中國市場？我們的目的是為了讓中國的市民過上更富裕的生活。但是如果我們只做自己想做的事情，結果顯而易見。所以我們有很多反省，完全改變了自己的做法。

當時，中方、日方，從經營者到賣場員工、一線員工，每天都有很多的溝通交流，一起去學習，不斷切磋——我們應該怎么樣去做才能得到成長？最后終于我們也成為了被譽為外資企業第一的公司。其實答案就在現場，不在外部。

不是說什么地方很先進，我們照搬過來就行，還是要從現場出發去思考，要傾聽顧客之聲，去徹底改變自我。無論什么樣的時代，都需要這樣的做法。作為公司最高的領導者，要和現場的員工統一方向性去思考。

零售行業有基本四原則：友好熱情的待客服務、干凈整潔、鮮度新鮮、豐富的商品結構。我覺得無論在哪個國家都是通用的，只是說站在顧客的視點，我們怎么樣去實踐？

不是領導一個人去做，我們要去做能夠讓顧客感動、感激、感謝的做法和賣場。每個人站在賣場，有深刻的感受——其實很多顧客對我們滿意，不是說買到了多好的商品，他會覺得：“哇，這個人待我非常好，我通過這個員工獲得了很多感動。”我們的每一位員工產生了什么樣的行為，顧客會覺得“這個員工對我真好，我感受到非常棒”，他會對這個員工說“謝謝”。這是我們看待事物的方式和思考方式。

無論是日本的伊藤洋華堂也好，中國的伊藤洋華堂也好，我們公司并不是說有非常多優秀的人才來到零售行業。作為經營的領導者，我們就必須去想：怎么樣把普通人變為優秀的人才？我們要打造這樣的企業文化和風土才行。我們經常說三個意識：問題意識、危機意識和當事者意識。每個人都帶著“三個意識”不斷去學習，不斷讓自身得到成長。

我經常在內部教育大家：不是說公司有一個非常優秀的領導，你跟著他走就行，而是每個員工必須要把自己當做經營者，不斷去思考對顧客應該怎么樣去行動？每個人都要得到成長，這就是“百人一步”。

為此，我們要實現四個“共有”：①經營理念的共有；②思考方式、工作方式、行動方式的共有；③顧客之聲、市場之聲等一手情報的共有；④全員協力實現利潤的共有。

如果我們的團隊、組織都能理解這一點，那么就一定能夠成為強的組織、能取勝的隊伍，也就能成為被顧客說“謝謝”的、受到信任的企業。

再回到文化。這是我們對于企業文化的思考方式：能夠長期存續的企業、能夠長期被顧客喜愛的企業是怎么樣的呢？如果只是追求一時的美麗，正如花瓶中的花——它很漂亮，但會馬上枯萎。

對于我們來說，最理想的狀態是可以深深扎根于大地，能夠不斷吸收養分，永遠都能綻放美麗花朵的山野中的花。其實要扎根于大地、扎根于土壤，永遠去綻放美麗的花，非常困難。在季節不斷變化、氣溫不斷變化的時候，要永遠地綻放，應該怎么辦呢？我們經常在公司內部說“見花思根”——所謂的花就是顧客感受到的東西，或者是顧客的感動。

對于我們來說，最重要的就是看不見的部分。

今年有一件讓我非常開心的事：我們賣場其他公司的派駐員工，這位姐姐其實是賣糖果的。我們一直在說：要站在顧客的立場，做讓顧客開心的事。這位促銷員姐姐就非常身體力行地踐行了這句話，連續五年免費為顧客提供代購服務。不是領導命令她去做，她自己覺得“我要怎么樣才能讓顧客高興、讓顧客感動呢？”自發地去實施了這樣的行為。

只有讓顧客覺得“哇，她可以做到這樣的程度嗎？她原來可以想到這些嗎？”我們經營者就是要去培養這樣的人才。要去打造這樣的企業文化和土壤，就是各位經營者的職責。這樣去做，在場的各位可以得到幸福，和我們一起工作的同事才能得到成長。

立足AI時代的企業與人才戰略

現在AI時代在不斷變化，我相信這也是新的產業革命。我們不要覺得害怕，一定要意識到我們進入了新的時代。我們不能害怕它的存在，我們要去想：在接下來的時代怎么樣去運用這個工具？在新的時代，我們不要去害怕新事物的產生。什么是必須由人去做的？什么是可以拜托AI來做的？可以讓兩者更好地融合。

我們不能被AI所操縱，我們要成為能活用AI的人才，這是行業的現狀。

現在這些事情每天都在發生。可能很多人覺得“哪里有答案？我們去學習哪家成功的企業？”如果只是去學習別人，只能短時間內通用，因為馬上就會形成同質化，我們沒有辦法自己去革新——也就是創新力不夠。

每家公司內部都有自己的問題。我們組織內部，大家必須一起去思考：顧客的需求是什么呢？顧客喜歡什么呢？大家一起互相學習。我們應該在什么地方去戰斗呢？我們是走線上路線，還是走實體路線？我們要了解自己哪里是最有力量的，自己的強處在哪里，發揮自己的強項。我們也一直在不斷定義實體店。我們內部也在判斷什么做、什么不做，因為我們的資源是有限的，只有這樣才能夠促進新的成長和發展。

在新的時代，價值在不斷地變化。如果只有物的基本功能，顧客是不會滿意的，他會覺得“我想要去那里體驗歡欣和雀躍，我想要在那里體驗幸福”。我們必須這樣認真地去思考，我覺得這是未來必須要去尋找的答案。

在AI時代，大家追求的東西已經完全不一樣了。

以前的組織架構是老板之下還有中間管理層，然后才是現場的員工。外界有很多公司都在做精簡中間干部層的決策。我們已經進入了很多工作可以由AI來做的時代。

如果在場有中間干部或者中層干部，必須要認識到在現在的時代，必須改變自己的工作做法和自己的存在意義。而且在這樣的背景之下，要做出什么樣的結果？必須從這一點出發。因為現在已經完全進入了AI時代，公司只要有最大的大老板和員工就可以。

什么是AI做不了的？只有靠人才能夠去實現的？這就是我們要去強化的內容。

什么是領導力？AI時代的領導力——現在無論是國內國外，我們進入了AI時代，所有整體環境和市場環境是不透明的、不確定的、曖昧的。作為領導，你必須要有忍耐力。在時代不透明、曖昧的時候，必須要有忍耐這個時代的忍耐性才行。

作為領導，被尋求或者被期待的領導力，就是我們要能和團隊一起討論出來最適當的決策。AI沒有辦法站在現場，沒有辦法體驗顧客通過五感可以體驗到的東西。只有人類可以有這樣的感覺，我們就必須改變自己的思維，改變自己的行動。

剛剛跟大家分享了很多內容。最后的結論：我們應該怎么做呢？作為個人，從成長到組織的成長，再到一個企業、一個團隊的長期存續和發展，應該怎么做？首先要有正確的、夯實的企業文化。怎么樣才能讓大家過上更富裕、更好的生活？作為公司的經營領導，必須有這樣的思維，而且有兩點要做，這就是戰略。

第一，社會的課題是什么？現在進入老齡化社會，安全安心的問題——這些社會的課題，通過我們的事業怎么去解決？

第二，創新性、革新性——我們有沒有新的做法？不要去簡單模仿。我們要創造利潤，因為做出利潤才能對下一步的成長做出投資。正如下面所寫的一樣，時代在不斷進化，而且現在AI的革命如火如荼。

今天跟大家分享了很多，并不是跟大家分享我們怎么樣去做才能提高公司的利潤——不是分享一種方法和手段，而是告訴大家：我們要一起學習怎么樣去實現公司存在的目的，怎么樣回到企業的經營原點去思考。只有這樣，才能創造新的價值。我希望和在場的各位一起，為中國的消費者提供更多新的價值。

謝謝大家！

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