存量周期下萬和的攻守之道：對(duì)內(nèi)落地變革，海外持續(xù)加倉

7月15日，萬和電氣發(fā)布了2026年半年度業(yè)績(jī)預(yù)告，利潤(rùn)短期回落，基本符合市場(chǎng)預(yù)期。但如果只看利潤(rùn)表，便會(huì)忽略公司對(duì)內(nèi)落地組織變革、對(duì)外持續(xù)加倉海外的長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局。

　　眾所周知，廚衛(wèi)行業(yè)正在遭遇十年來最寒冷的“冬天”。

　　用奧維云網(wǎng)總裁郭梅德的話說就是：躺著掙錢的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，行業(yè)正在從失速走向失重。

　　從數(shù)據(jù)上看，奧維云網(wǎng)推總數(shù)據(jù)顯示，2026年一季度廚衛(wèi)大電銷售額同比下滑了10.1%。618期間(20-25周)廚衛(wèi)市場(chǎng)(煙灶消洗嵌集電燃)累計(jì)零售額178億元，同比下滑14.4個(gè)百分點(diǎn)，累計(jì)零售量974萬臺(tái)，同比下滑11.9個(gè)百分點(diǎn)。

　　而在更早期，萬和電氣也在《致全體萬和同仁的一封信》中直言，廚衛(wèi)行業(yè)全面步入冰河期，新房配套需求大幅收縮，存量換新賽道陷入白熱化價(jià)格戰(zhàn)，上游原材料波動(dòng)、下游渠道獲客成本走高，整個(gè)行業(yè)正在面臨增長(zhǎng)停滯和利潤(rùn)縮水的雙重困境。

　　所以，站在產(chǎn)業(yè)角度而言，與其過度糾結(jié)短期利潤(rùn)表的波動(dòng)，不如聚焦企業(yè)底層戰(zhàn)略布局，審視其穿越行業(yè)周期的核心底氣。

　　直面問題，落地變革

　　從萬和電氣發(fā)布的2026年半年度業(yè)績(jī)預(yù)告不難看出，區(qū)別于行業(yè)內(nèi)部分企業(yè)盲目追逐短期利潤(rùn)、回避行業(yè)痛點(diǎn)的浮躁打法，萬和最核心的特質(zhì)，在于對(duì)當(dāng)下行業(yè)存量?jī)?nèi)卷、成本承壓、內(nèi)需疲軟的行業(yè)困境，以及企業(yè)自身轉(zhuǎn)型陣痛、布局投入期的階段性難題，擁有清晰且清醒的認(rèn)知。

　　這種不回避短期短板、不盲從行業(yè)紅利、正視周期波動(dòng)的底層判斷力，正是支撐企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略落地的核心基石。

　　這點(diǎn)在《致全體萬和同仁的一封信》中可見一斑。

　　對(duì)于自身短板，萬和在信中毫不避諱地復(fù)盤核心癥結(jié)：對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判不足、危機(jī)響應(yīng)滯后、應(yīng)對(duì)策略偏離實(shí)際，加之全域費(fèi)用管控寬松，各類費(fèi)用長(zhǎng)期超標(biāo)，多重內(nèi)外問題疊加，致使組織層級(jí)臃腫、內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率持續(xù)走低，經(jīng)營(yíng)壓力層層放大。

　　針對(duì)上述積弊，萬和從組織效率、費(fèi)用管控、經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)等維度對(duì)內(nèi)進(jìn)行了系統(tǒng)性變革。

　　第一、組織變革，整合職能重疊部門，從人力架構(gòu)源頭優(yōu)化人效;第二、降本，全鏈路壓降、嚴(yán)控非生產(chǎn)、非經(jīng)營(yíng)類開支;第三、增效，將資源投放至核心技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)攻堅(jiān)一線，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置，投入產(chǎn)出最大化。

　　在此基礎(chǔ)上，萬和明確了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)方向，將牢牢錨定“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、效率增長(zhǎng)、數(shù)智賦能、品質(zhì)引領(lǐng)”四大經(jīng)營(yíng)主線，以全域降本增效為核心抓手，持續(xù)深化全流程精益管理，通過常態(tài)化組織提效改革，修復(fù)經(jīng)營(yíng)基本面，對(duì)沖行業(yè)下行周期帶來的外部沖擊。

　　拉長(zhǎng)時(shí)間周期來看，此番大刀闊斧的內(nèi)部變革，與2026年年初盧宇聰(萬和電氣董事長(zhǎng))在萬和電氣2026年度經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上提出的發(fā)展思路一脈相承。

　　彼時(shí)盧宇聰便已向全體員工敲響警鐘，直言行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)波動(dòng)不確定性加劇，全員必須摒棄安逸心態(tài)，樹立底線思維與危機(jī)意識(shí)，把精益經(jīng)營(yíng)、高效組織、價(jià)值導(dǎo)向作為全年核心行動(dòng)綱領(lǐng)。

　　由此可見，這是一次基于2026年主線的長(zhǎng)期自我革新，唯有放下固有思維，直面經(jīng)營(yíng)短板，才能攜手穿越周期，讓企業(yè)在行業(yè)調(diào)整期穩(wěn)住基本盤、重塑長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以產(chǎn)品筑基，以渠道破局

　　早在兩年前，潮流家電網(wǎng)曾提出過一個(gè)觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略路徑和粗放式的增長(zhǎng)方式在“大整合時(shí)代”與“新結(jié)構(gòu)浪潮”下變得失效，企業(yè)不僅要考慮給消費(fèi)者提供與時(shí)代發(fā)展相匹配的產(chǎn)品和生活方式，更要主動(dòng)打破邊界，以開放協(xié)同的生態(tài)思維整合技術(shù)、資源與場(chǎng)景，從單點(diǎn)突破走向系統(tǒng)進(jìn)化。

　　郭梅德在一次行業(yè)論壇上也指出，落地人、貨、場(chǎng)三維升級(jí)，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為用戶實(shí)際體驗(yàn)，打造多元用戶價(jià)值;跳出參數(shù)比拼，強(qiáng)化產(chǎn)品價(jià)值感知。

　　站在這個(gè)角度再看萬和的系統(tǒng)性變革，“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”不再是一句懸浮的戰(zhàn)略口號(hào)，而是整套變革動(dòng)作的核心落腳點(diǎn)與最終歸宿。

　　全員信也強(qiáng)調(diào)，將集中核心資源投向研發(fā)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓等價(jià)值創(chuàng)造核心賽道。

　　其實(shí)，萬和早在2026年年初便已定調(diào)，盧宇聰提出的“四個(gè)結(jié)構(gòu)重構(gòu)”之一便是“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重構(gòu)”，從功能滿足型產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向綠色健康、場(chǎng)景化、高情緒價(jià)值的產(chǎn)品體系。強(qiáng)化綠色、低碳、健康屬性，將其作為產(chǎn)品開發(fā)的核心導(dǎo)向，同時(shí)推動(dòng)單品向廚房與衛(wèi)浴全場(chǎng)景解決方案演進(jìn)，提升用戶生活品質(zhì)與品牌黏性。

　　對(duì)于整個(gè)廚電行業(yè)來說，行業(yè)雖然整體承壓，但是結(jié)構(gòu)性升級(jí)的機(jī)會(huì)凸顯，低碳健康、體驗(yàn)導(dǎo)向、細(xì)分市場(chǎng)崛起已成為消費(fèi)新趨勢(shì)。

　　渠道方面，萬和將繼續(xù)大力推進(jìn)營(yíng)銷DTC模式轉(zhuǎn)型，即將傳統(tǒng)工廠→經(jīng)銷商→門店→用戶的多層級(jí)模式壓縮為工廠→直營(yíng)/核心經(jīng)銷商→用戶的短鏈模式。

　　通過渠道層級(jí)精簡(jiǎn)，砍掉中間多層分銷溢價(jià)與冗余渠道運(yùn)營(yíng)成本，減少渠道層層壓貨帶來的庫存積壓，同步拉近企業(yè)與終端消費(fèi)者的距離，快速捕捉市場(chǎng)需求變化，從根源解決過去市場(chǎng)預(yù)判滯后、應(yīng)對(duì)策略脫離實(shí)際的弊病。

　　不僅如此，扁平化短鏈渠道賦予企業(yè)更靈活的市場(chǎng)調(diào)控能力，可快速迭代價(jià)格策略、落地終端營(yíng)銷動(dòng)作，顯著提升應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)、行業(yè)周期的應(yīng)急響應(yīng)與適配能力。

　　從產(chǎn)業(yè)端來看，雖然市場(chǎng)承壓，但是產(chǎn)品的細(xì)分機(jī)會(huì)和渠道的細(xì)分機(jī)會(huì)仍然還在。從更深層角度來看，存量市場(chǎng)比拼的是什么?依舊是產(chǎn)品、渠道和服務(wù)。

　　持續(xù)加倉海外，全球布局正在成型

　　站在財(cái)務(wù)分析視角復(fù)盤萬和電氣2026年半年度業(yè)績(jī)預(yù)告，其財(cái)務(wù)基本面韌性在整個(gè)廚衛(wèi)行業(yè)中堪稱第一梯隊(duì)。核心邏輯十分清晰：行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)依賴單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)支撐業(yè)績(jī)，而萬和是少數(shù)真正實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)基本盤和海外增長(zhǎng)曲線雙輪并行，兩端實(shí)力均衡扎實(shí)的企業(yè)。

　　從數(shù)據(jù)上來看，2023年至2025年，萬和出口銷售收入分別為18.83億元、26.63億元、30.11億元，三年間海外營(yíng)收規(guī)模累計(jì)增長(zhǎng)近60%，占總營(yíng)收比重已提升至41.66%

　　支撐這一增長(zhǎng)的，正是兩個(gè)海外生產(chǎn)基地。

　　泰國(guó)基地2023年啟動(dòng)建設(shè)，2025年全面達(dá)產(chǎn)，年產(chǎn)90萬臺(tái)燃?xì)饪緺t。2026年5月，泰國(guó)基地三期奠基，總占地超12萬平方米，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能250萬臺(tái)，預(yù)計(jì)2027年5月投產(chǎn)。埃及基地于2025年1月正式投入試產(chǎn)，3月首套產(chǎn)品順利下線，該基地年產(chǎn)能燃?xì)鉄崴髡麢C(jī)50萬臺(tái)，熱水器零部件200萬套。

　　兩個(gè)基地構(gòu)成萬和電氣海外產(chǎn)能的雙支點(diǎn)：泰國(guó)輻射東南亞及北美市場(chǎng)，埃及覆蓋歐洲及非洲市場(chǎng)。

　　放眼整個(gè)廚衛(wèi)賽道，多數(shù)企業(yè)當(dāng)下經(jīng)營(yíng)承壓、增長(zhǎng)乏力，核心癥結(jié)在于發(fā)展路徑單一，長(zhǎng)期依賴國(guó)內(nèi)單一市場(chǎng)，海外布局長(zhǎng)期缺位，等于單條腿走路，抗周期能力嚴(yán)重不足。

　　反觀綜合家電品牌美的、海爾、格力、海信等，在國(guó)內(nèi)需求疲軟、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷的大環(huán)境下仍能穩(wěn)住營(yíng)收、實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，關(guān)鍵就在于完善的全球化布局，海外市場(chǎng)持續(xù)放量，有效對(duì)沖國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的下行壓力，形成內(nèi)外雙循環(huán)的增長(zhǎng)底盤。

　　這套邏輯同樣適用于廚衛(wèi)行業(yè)，國(guó)內(nèi)存量競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，單純內(nèi)卷國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空間持續(xù)收窄，不出海，難突圍，海外市場(chǎng)早已不是可選加分項(xiàng)，而是廚電企業(yè)穩(wěn)住經(jīng)營(yíng)、拓寬增長(zhǎng)曲線的必答題。

　　所以，無論是階段性經(jīng)營(yíng)承壓，還是全員戰(zhàn)略傳達(dá)，本質(zhì)絕非困境之下的危機(jī)宣告，而是一場(chǎng)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、主動(dòng)積蓄力量的戰(zhàn)略深蹲。萬和選擇以變革直面風(fēng)浪，用產(chǎn)品、渠道、全球化布局筑牢自身壁壘，這不僅是企業(yè)的自救之路，也是未來中國(guó)家電制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　穿越寒冬，方能迎來新的增長(zhǎng)周期。