一個臺州廠二代的自述：我為什么不接班

我是浙江臺州人，在大學(xué)任教十幾年，研究國際經(jīng)濟和地緣政治。很多人知道我父母辦廠30多年之后，都會半開玩笑地問一句，你以后是不是要回去接班？

我通常只能笑一笑。這個問題看上去是家庭選擇，其實很難用一句話回答。因為我心里很清楚，我接不了，也很可能不該接。

最近讀到一篇秦朔朋友圈寫的江浙滬廠二代接班困境的文章（《），里面談到第一代民營企業(yè)家正在集體老去，第二代卻未必愿意接、能夠接、接得住。我讀的時候很有代入感。所謂“廠二代”，在外人看來常帶著一點財富繼承的想象，好像父母留下的是一家現(xiàn)成企業(yè)，孩子只要回去坐進辦公室，就能繼續(xù)當(dāng)老板。可我從自己家的經(jīng)歷里看到的，卻是另一種更粗糲、更沉重的現(xiàn)實。

一個小廠背后，不只有機器、廠房、訂單和賬本，還有三十年的勞累、焦慮、妥協(xié)、人情、債務(wù)、工人管理和無數(shù)次說不出口的委屈。

｜父親工廠的主要鋁件產(chǎn)品

父親創(chuàng)業(yè)路

我父親原來是臺州一家集體企業(yè)的廠長，廠里主要做壓鑄件，給榮事達一類的電器企業(yè)供應(yīng)零配件。那是改革開放已經(jīng)推進、但市場經(jīng)濟還沒有完全定型的年代。集體廠有集體廠的規(guī)則，有車間，有師傅，有技術(shù)，也有一種相對穩(wěn)定的秩序。

到了1995年前后，集體廠改制，他從原來的系統(tǒng)里出來，租了一個很小的廠房，開始自己創(chuàng)業(yè)。

那時我們家真正的“企業(yè)家”生活，和今天很多人理解的“老板生活”毫無關(guān)系。父親做澆鑄鋁件產(chǎn)品，給嘉陵摩托、溫州一些不知名摩托品牌、溫嶺本地的錢江摩托做配套。上世紀90年代中后期，摩托車是一個蓬勃生長的產(chǎn)業(yè)，父親趕上了行業(yè)機會，可小配套廠能抓到的，往往只是產(chǎn)業(yè)鏈里最薄的一層利潤。

母親從第一天起就在廠里幫忙。她不是傳統(tǒng)意義上站在老板身后的家屬，而是這個小廠最早的勞動者、會計、后勤、協(xié)調(diào)員和情緒承擔(dān)者。

我小時候?qū)S的記憶并不浪漫。車間里有機油味、金屬味、灰塵和噪聲，機器一響，人的聲音就被壓下去。夏天鑄造車間很熱，工人身上常常都是汗。父母早出晚歸，有時很晚才回家。對他們來說，創(chuàng)業(yè)不是激情敘事，也不是商業(yè)傳奇，更多是一種硬著頭皮往前走的生活方式。

前五六年，這個廠全部收益大概就是給父母兩個人掙一份工資。說得直接一點，那幾年辦廠最大的意義，是讓這個家庭維持運轉(zhuǎn)，供我姐姐和我讀書。

我一直學(xué)習(xí)還不錯，后來考到北京一所當(dāng)時綜合排名很靠前的大學(xué)，再后來出國留學(xué)，除了第一年的學(xué)費其他開銷基本都是我靠勤工儉學(xué)掙的，基本沒有讓家里承擔(dān)太多額外費用。

回頭看，我能夠走出浙江小城，能夠在學(xué)術(shù)系統(tǒng)里安身立命，背后其實是父母那間小廠一點一點擠出來的現(xiàn)金流。他們沒有給我一個可以輕松繼承的商業(yè)帝國，卻給了我離開那間工廠的機會。這讓我很難用簡單的“接”或“不接”來評價自己和父母之間的關(guān)系。

不經(jīng)意的“地主”

真正改變我家資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的，不是某一年訂單特別好，也不是某個客戶給了很高利潤，而是2000年前后買下的一塊工業(yè)用地。那塊地大約四畝，父母建了自己的廠房。買地的時候，大概只是為了生產(chǎn)穩(wěn)定，不用再受制于租賃廠房，也希望企業(yè)能慢慢做大。

誰也沒想到，幾十年后，這塊地和廠房的升值，成了我們家辦廠31年最大的收益。實業(yè)利潤被賬期、設(shè)備、人工、稅費、環(huán)保投入一點點吞掉，土地升值反而留下了最堅實的資產(chǎn)。

這個事實聽起來有些諷刺，卻是很多浙江小微工業(yè)家庭的共同經(jīng)驗。辛辛苦苦做了幾十年制造業(yè)，最后真正讓家庭財富穩(wěn)定下來的，往往是當(dāng)年咬牙買下的廠房和土地。

有時候我也會想，如果當(dāng)年父母沒有繼續(xù)辦廠，而是把有限的錢拿去買房買鋪面，財務(wù)結(jié)果可能更輕松。比如我父親的上海朋友曾經(jīng)讓他去上海開酒店，如果那時候去了，我很有可能真成富二代了。

但這種假設(shè)對他們那一代人并不公平。對父親來說，他懂的就是做產(chǎn)品、跑客戶、管車間。讓他放棄工廠去做純粹的資產(chǎn)配置，既不符合他的能力結(jié)構(gòu)，也不符合他的心理結(jié)構(gòu)。

｜家鄉(xiāng)的廠房和城區(qū)中心

我接不了這個班

為什么我不愿意接班？最直接的原因，是我和這家廠之間幾乎沒有業(yè)務(wù)上的連接。我做的是世界經(jīng)濟和地緣政治研究，十幾年都在大學(xué)、智庫和國際交流場景里工作。

父母工廠做的是澆鑄件、零配件和傳統(tǒng)制造。我可以研究全球產(chǎn)業(yè)鏈，可以寫能源安全、貿(mào)易摩擦和地緣沖突，卻很難回到臺州去判斷一個鋁件的成本、良率、模具、訂單風(fēng)險和客戶賬期。

一個人不能靠血緣直接獲得經(jīng)營能力。接班如果只是坐在辦公室里簽字，對企業(yè)和員工都是不負責(zé)任。

更深的原因，是我從小看到了小微工業(yè)企業(yè)的現(xiàn)實。外人看到的是老板，家里人看到的是每天都被具體問題纏住的人。下游客戶經(jīng)常拖欠貨款，有時給的還是六個月以上的承兌匯票。對大企業(yè)來說，這只是財務(wù)安排；對小廠來說，這是現(xiàn)金流壓力。原本就很薄的利潤，被資金占用、貼現(xiàn)成本和各種隱性支出吃掉之后，常常剩不了多少。

小企業(yè)最怕的不是沒有訂單，而是訂單做了、貨發(fā)了、錢卻遲遲回不來。機器要轉(zhuǎn)，工資要發(fā)，電費要交，稅費要繳，客戶卻可以用各種理由把付款往后拖。

我小時候不理解父母為什么常常因為貨款焦慮。長大后才知道，制造業(yè)里最耗人的，不只是生產(chǎn)，還有收款。父親有時為了幾十萬元貨款反復(fù)打電話，甚至要親自去客戶那里等。那種等待沒有尊嚴，又不能表現(xiàn)出憤怒。因為小廠離不開客戶，客戶卻不一定離不開小廠。產(chǎn)業(yè)鏈的強弱關(guān)系，就這樣通過一張張承兌匯票、一筆筆拖延的貨款，傳遞到最基層的家庭。

政策環(huán)境也讓小微工業(yè)企業(yè)越來越有夾縫感。地方政府當(dāng)然希望產(chǎn)業(yè)升級，希望企業(yè)做大做強，希望低端產(chǎn)能退出。從宏觀角度看，這些目標都可以理解。可落實到年產(chǎn)值兩千萬以下的小廠，感受就很復(fù)雜。環(huán)保、稅務(wù)、安全生產(chǎn)、消防、用地、能耗，每一項都需要投入，每一項都可能成為壓力。

大企業(yè)有專門部門應(yīng)對合規(guī)，小廠往往就是老板和老板娘親自處理。文件、檢查、整改、設(shè)備更新、手續(xù)辦理，都會占用大量精力。

我并不認為小企業(yè)可以不合規(guī)。環(huán)保要守，安全要守，稅務(wù)也要守。問題在于，很多小廠即使愿意合規(guī)，也很難承擔(dān)越來越高的制度成本。地方產(chǎn)業(yè)政策更偏向于強強聯(lián)合、園區(qū)化、規(guī)模化，小廠在這個邏輯里顯得不夠漂亮。它們不容易成為招商宣傳里的明星，也很難進入重點扶持名單。

結(jié)果就是，小廠要么被鼓勵合并，要么慢慢關(guān)掉。可中國制造的底層網(wǎng)絡(luò)，恰恰由大量這樣的小企業(yè)編織起來。它們做一個零件，一道工序，一個區(qū)域配套，一個大廠不愿意親自保留的小環(huán)節(jié)。把這些毛細血管都剪掉，產(chǎn)業(yè)鏈看上去更整齊，韌性卻可能下降。

管人最難

還有一個讓我最發(fā)怵的問題，是工人管理。父母的工廠做澆鑄，活兒累，環(huán)境熱，強度大，本地年輕人基本不愿意干。長期以來，工人主要來自江西、四川、貴州等地。

過去大家總說農(nóng)民工工資低，其實在我們這個行業(yè)里，勤快一點、技術(shù)熟一點的工人，一年收入十幾萬甚至二十萬并不少見。可工資漲上去之后，管理并沒有變簡單。有人掙到一筆錢，就想回家休息一陣；有人過完春節(jié)不愿意回來；有人臨時提條件；有人今天說來，明天又改口。

每年春節(jié)后復(fù)工，都是父母最焦慮的時候。工人回了老家，廠里訂單卻等著開工。父親和母親要一個個打電話勸，有時還要安排車甚至自己直接開車去接。在我看來，這種管人的焦慮是把父母熬老的主要原因。

對許多浙江老板來說，企業(yè)經(jīng)營帶有很強的積累意識，今年賺的錢要投設(shè)備、擴廠房，還貸款、周轉(zhuǎn)下一批訂單。很多外地工人想得更直接，干得累了就休息，掙夠一段時間就回家。不能簡單說哪一種人生觀更高級。

可當(dāng)這兩種節(jié)奏在同一個車間相遇，老板就會承受巨大的不確定性。我從小看著父母為這些事焦頭爛額，對“管人”這件事產(chǎn)生了本能的畏懼。

也正因為如此，很多人說的職業(yè)經(jīng)理人方案，在我這里并不容易成立。我當(dāng)然想過一種更現(xiàn)代的安排。家族保留所有權(quán)，找一個懂行業(yè)、懂生產(chǎn)、能管人的職業(yè)經(jīng)理人來接手，給他股份，讓他把企業(yè)繼續(xù)做下去。這個設(shè)想在紙面上很好，放到一家小型鑄造廠里，難度立刻顯現(xiàn)——

第一，找不到合適的人。真正懂這個行業(yè)、愿意扎根小廠、又能讓父母放心的人很少；

第二，信任成本太高。小廠賬務(wù)、客戶、采購、工人、設(shè)備、庫存都很具體，交給外人之后，如何授權(quán)、如何監(jiān)督、如何分利，都是難題。

第三，企業(yè)本身還沒有完全組織化。很多判斷依靠父親的經(jīng)驗、人情和現(xiàn)場感覺，外人接的是一團糾纏在一起的關(guān)系，不是一套清晰可復(fù)制的制度。

這也是很多小微民營企業(yè)接班困難的根本。接班人不是坐上位置就能出現(xiàn)，企業(yè)也不是換一個名字就能延續(xù)。真正能夠交出去的企業(yè)，必須有清楚的財務(wù)、穩(wěn)定的干部、可復(fù)制的流程、可持續(xù)的客戶結(jié)構(gòu)和不依賴創(chuàng)始人個人威望的組織秩序。

大型企業(yè)可以談董事會、職業(yè)經(jīng)理人、現(xiàn)代治理，小廠更多時候還停留在老板一人撐住全局的階段。老板在，什么都能協(xié)調(diào)；老板累了，企業(yè)的縫隙就開始露出來。

浙江小廠的退場

從這個角度看，我家的結(jié)局大概已經(jīng)越來越清楚。父親已經(jīng)七十歲了，還會去廠里，還會盯訂單、看車間、管工人。母親從創(chuàng)業(yè)第一天開始陪著他，也已經(jīng)累了。再過兩三年，如果沒有合適的人接手，大概率就是不再繼續(xù)生產(chǎn)，把廠房租給別人。

這樣一來，工廠作為生產(chǎn)組織會慢慢結(jié)束，廠房作為資產(chǎn)還會繼續(xù)存在。對一個做了31年實業(yè)的家庭來說，這個結(jié)果很復(fù)雜。它談不上失敗，因為父母靠這家廠養(yǎng)活了家庭，供出了孩子，積累了資產(chǎn)，也沒有留下爛賬。

可它也談不上勝利，因為一代人的技術(shù)、客戶和經(jīng)營經(jīng)驗，最終沒有變成可以交給下一代的事業(yè)。

我相信這不是個案。在浙江，像我家這樣的工廠很多。它們不大，未必有品牌，也不會出現(xiàn)在財經(jīng)媒體報道里。它們可能在臺州、溫州、寧波、紹興、嘉興的某個工業(yè)區(qū)里，為大企業(yè)做配套，為區(qū)域市場供貨，為一個細分環(huán)節(jié)維持多年運轉(zhuǎn)。

第一代老板年輕時敢吃苦，敢借錢，敢跑市場，敢在不確定中做決定。可他們的孩子接受了更好的教育，進入了大學(xué)、機關(guān)、金融、互聯(lián)網(wǎng)、咨詢、貿(mào)易、海外機構(gòu)，有了自己的職業(yè)軌道。讓他們突然回去接一家傳統(tǒng)小廠，從情感上可以理解，從理性上常常說不通。

廠二代不接班，有時會被解釋成嬌氣、嫌苦、沒有責(zé)任感。我覺得這種說法過于簡單。很多廠二代不是不知道父母辛苦，也不是完全沒有家庭責(zé)任。他們只是清楚地看到，自己回去未必能把事情做好。

一個在城市里做研究、做金融、做技術(shù)、做公務(wù)員的人，突然去面對車間管理、客戶賬期、環(huán)保檢查和工人復(fù)工，大概率會完全“抓瞎”。硬接也許能滿足父母一時的情感期待，卻可能把企業(yè)拖進更危險的位置。

更值得注意的是這些小廠的退出往往沒有聲音。大企業(yè)接班失敗，會有新聞，會有股價波動，會有研究報告。小企業(yè)的退場通常很安靜。先是不再買新設(shè)備，再是不接長周期大單，然后不招年輕工人，把一些客戶慢慢轉(zhuǎn)給同行。老板每天還去廠里坐坐，車間還開著幾臺機器，看上去一切照舊，實際上已經(jīng)沒有下一輪投入。最后機器賣掉，廠房出租，招牌拆下，一家經(jīng)營了幾十年的企業(yè)就從產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)里淡出。

這種淡出對單個家庭也許是理性的，對區(qū)域產(chǎn)業(yè)卻不一定沒有代價。中國制造的能力，并不只存在于少數(shù)龍頭企業(yè)里。真正支撐大規(guī)模制造體系的，是無數(shù)中小企業(yè)長期積累的工藝經(jīng)驗、配套關(guān)系和現(xiàn)場解決問題的能力。

一個小廠退出，短期內(nèi)可能被同行接住；很多小廠一起退出，產(chǎn)業(yè)鏈就會變薄。某些不起眼的工序、零件和熟練工人，一旦散掉，再重新組織起來并不容易。從這個意義上說，廠二代接不接班，已經(jīng)不只是家族問題，也關(guān)系到中國制造基層網(wǎng)絡(luò)如何更新。

體面的不接班

當(dāng)然，我并不主張所有小廠都應(yīng)該被保留下來。沒有技術(shù)積累，沒有利潤能力，沒有客戶價值，又持續(xù)消耗家庭和社會資源的企業(yè)，體面關(guān)停也是一種負責(zé)任的選擇。

真正需要討論的是，能不能給那些仍有產(chǎn)業(yè)價值、仍能吸納就業(yè)、仍在供應(yīng)鏈里發(fā)揮作用的小企業(yè)，留下更合理的承繼通道。有的可以賣給同行，有的可以由內(nèi)部骨干接手，有的可以進入園區(qū)共享合規(guī)服務(wù)，有的可以通過地方產(chǎn)業(yè)基金整合，有的可以變成更專業(yè)的小而美企業(yè)。只用“做大做強”一把尺子衡量所有企業(yè)，容易忽視制造業(yè)生態(tài)的多樣性。

對我父母來說，他們這一生已經(jīng)完成了自己的任務(wù)。他們從集體廠走出來，用31年時間撐起一個家庭，讓孩子讀書、成長、離開車間，又在一塊小小的土地上留下了穩(wěn)定資產(chǎn)。對我來說，不回去接班并不意味著否認他們的價值。恰恰相反，正因為我知道這家廠凝結(jié)了太多勞動和心血，我才不愿意用一種不具備能力的方式去消耗它。

孝順不一定是接過鑰匙，有時也是承認父母辛苦創(chuàng)造的事業(yè)已經(jīng)到了另一個階段，幫助他們在還能主動選擇的時候，做一個更體面的安排。

也許再過幾年，父親不會每天去車間了。那些機器會停下來，工人會去別的廠，廠房會租給新的企業(yè)。對外人來說，這只是浙江千萬個小廠故事中的一個；對我們家來說，那意味著一段生活的結(jié)束。

我有時想象父親最后一次關(guān)掉車間燈的畫面。他可能不會說什么，也不會把這種情緒表達得很文學(xué)。他那一代浙江老板習(xí)慣了把辛苦吞下去，把賬算清楚，把明天的事情安排好。

所謂廠二代接班，真正難的也許從來不是孩子愿不愿意回家，而是一個時代創(chuàng)造出來的企業(yè)形態(tài)，能不能進入下一個時代。父母那一代人靠勤勞、膽量、關(guān)系和機會，把家庭從貧窮帶到小康。我們這一代人站在他們托舉出來的平臺上，有了更多選擇，也有了更多遲疑。接不接班只是表象，更深的問題是，傳統(tǒng)小微制造業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)升級、人口流動、合規(guī)成本和代際變化中找到新的位置。

我無法給出一個漂亮答案。我只能從自己家的經(jīng)歷里承認，很多浙江小廠的結(jié)局，可能不是二代接班，也不是資本并購，更不是轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型升級，而是慢慢收縮、平穩(wěn)退出、把廠房租出去。

這個結(jié)果有些遺憾，也有它的現(xiàn)實合理性。至少對我家來說，31年的工廠生活沒有白費。它換來了一個家庭的安穩(wěn)，也讓我這個不接班的廠二代，有機會用另一種方式理解中國制造的底層艱辛。

如果說第一代浙江民營企業(yè)家的關(guān)鍵詞是創(chuàng)業(yè)，那么接下來這一代人的關(guān)鍵詞也許是安置。安置父母的晚年，安置企業(yè)的資產(chǎn)，安置工人的去處，安置一段不再適合繼續(xù)擴張的產(chǎn)業(yè)記憶。能夠體面地開始，是企業(yè)家的勇氣；能夠體面地結(jié)束，同樣是企業(yè)家的能力。

父母那一代人已經(jīng)證明了他們會創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)在輪到我們這些廠二代，用更清醒的方式回答另一個問題：當(dāng)一間小廠不再適合傳下去，它還能不能有一個不狼狽的結(jié)局。

No.6987 原創(chuàng)首發(fā)文章｜作者 黎凡特

作者簡介：世界經(jīng)濟與地緣政治學(xué)者。

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