94%的企業不打算離開中國，原因不再是“市場增長”，而是…

跨國公司留在中國的理由正在發生轉變。94%的企業不打算離開，但原因不再是“市場增長”，而是“創新速度”。從生物制藥到電動汽車，跨國公司正把中國從銷售目的地升級為研發上游節點——利用其政策速度、產業密度和工程師紅利，加速全球創新。

幾十年來，跨國公司對中國的定位大多可歸為兩類：要么將中國視為一個龐大的增長型市場，雖運營挑戰重重，但規模龐大不容忽視；要么把中國看作一個崛起的競爭對手，越來越難以甩開。因此，它們把中國業務放在了下游——專注本地化、市場準入和收入——而把核心創新牢牢扎在其他地方。

但近年來，中國國內市場競爭愈發激烈，對許多外國公司來說，利潤也更低了。疫情后的需求仍然不均衡，價格競爭激烈。國內企業現在在從電動汽車到消費品和工業技術的多個關鍵行業中處于領先地位。在許多品類里，“進口名牌”四個字已經沒那么好使了。與此同時，在中國經營的門檻也越來越高。中國美國商會和歐盟商會的調查都指向同一個結論：外國公司面臨的結構性環境比以前嚴酷得多——利潤被擠壓、地盤在縮小、合規和供應鏈成本節節攀升，地緣政治的摩擦也在不斷升溫。

即便如此，大多數跨國公司并未撤離中國。畢馬威的一項調查發現，94%的外國公司打算留在中國。正在發生的變化更為微妙：它們留下來的理由變了。我們在亞洲協會中國分析中心做了調研，也通過“與中國打交道的藝術”這個項目跟很多高管深入交流過——這個項目專門研究跨國公司如何應對中國在戰略價值、政治風險和競爭格局上的復雜變化——結果發現，一個明顯的轉向正在發生。中國越來越不被看作一個目的地市場，而更像一個平臺——一個可以讓創新的某些關鍵環節提速的平臺。

在這里，前沿實驗室的突破可以更快地跨越法律和監管障礙；在這里，創新技術和新產品可以在外國公司面臨的結構性和監管限制下進行迭代；在這里，能力可以在高壓競爭中得到錘煉，并在全球推廣之前進行大規模的壓力測試。實際上，許多公司正在將中國在其創新體系中的位置進一步上移，盡管他們對中國市場的增長和盈利預期有所降低。

這跟本地化適配完全是兩碼事——本地化是把已有的產品改一改，去迎合中國消費者。這也不是逆向創新的簡單重復；重點不是在中國做的產品后來賣到了全世界，而是中國的生態系統能幫全球公司更快地練出它們到處都需要的創新本事。往外走的往往不是產品，而是產品背后的經驗——這些經驗對競爭來說至關重要。說白了，創新周期越來越短、技術越來越復雜，全球公司需要一個能更快學到突破性東西的地方，而中國正在成為那個地方。

三個條件讓中國對全球創新具有獨特的價值，而那些最能駕馭這種環境的跨國公司，通常會選擇利用其中一項或多項條件來制定策略。

首先是政策環境——不管你怎么看，只要某個行業被認定為重中之重，監管流程可以迅速壓縮，實驗可以大規模鋪開。其次是產業生態系統，研發、制造、供應商擰成了一股繩，其協同程度很少有經濟體能夠企及。第三是它維系著一套密集的、富含工藝知識的人才體系——科學家、工程師和熟練技術人員在其中緊密協作，通常就在大科技公司坐鎮的工業園或創新區里。

這些優勢并非絕對。它們與一些實際存在的劣勢并存，包括基礎研究質量參差不齊、知識產權問題持續存在，以及跨國公司無法完全分散的政治和監管風險。即便如此，中國在規模、速度、密度和效率方面的綜合優勢，在其他地方很難復制。

在本文中，我們將闡述這三個條件，全球公司如何利用它們，以及公司正在采用哪些策略來利用中國的創新生態系統推動其研發工作，同時降低風險。

政策環境

在中國，監管審批進展迅速。將中國業務從本地化和銷售執行向上游遷移到早期發現、原型設計和驗證的公司，可利用更快的審批、供應商準入、臨床試驗招募和試點測試等優勢。這意味著公司可以更早地生成證據，此時選擇余地仍然較大，沉沒成本尚可控。

需要明確的是，關鍵不是說中國的創新就一定“更容易”或“更好”，而是在許多科學驅動的領域，中國能縮短從假設到證據之間的距離——這對以創新為核心的企業來說，是一個非常有價值的優勢。對于那些管線擁擠、研發成本不斷攀升的公司來說，更快的概念驗證能重塑投資組合的決策，也能讓資本更快地重新配置。

生物制藥行業最能體現這種時間壓縮帶來的好處。如前FDA局長斯科特·戈特利布所言，在中國啟動首次人體試驗可能更容易，使公司能夠更快行動。根據近期《美國醫學會雜志》的社論，中國作為主要藥物開發中心的崛起十分迅速：2015年至2024年，中國的藥物開發項目數量從約830個激增至6000多個，占同期全球增長的大部分，而美國的份額則從約48%降至37%。包括葛蘭素史克和武田在內的制藥公司已從中國授權引進候選藥物；輝瑞則將中國納入同步全球開發，并使用中國生成的真實世界證據指導上市決策。在生物制藥之外，拜耳作物科學利用中國加速的監管時間線測試生物育種和種子技術；在江蘇太倉，德國伯曼集團一座耗資1億歐元的設施從簽約到開工僅用115天，當地政府以半天為單位協調審批和執行。

研發密度

中國的綜合生態系統還使公司能夠快速進行大規模學習——尤其是在那些性能依賴于設計、制造和營銷之間緊密結合的復雜技術領域。

在許多發達經濟體中，創新在結構上往往是碎片化的。研發、工程、模具和生產分散在不同的組織和地域中。而在中國，這些職能之間的邊界通常更加模糊，實時協調也變得容易得多：設計團隊離工廠更近，供應商就在隔壁，商業響應也快。工程師可以直接跟生產線的人一起干活，在現場排查問題，還能隨時把供應商和客戶的反饋加進來。產品迭代靠的是源源不斷的現場反饋，調整的顆粒度更細、速度更快——這種方式，其他系統很難復制。

西方公司已經開始嘗到甜頭；汽車行業就是活生生的例子。比如米其林的中國業務，就利用中國快速的電氣化和密集的電動車生態，對輪胎技術進行高頻次、真實場景的測試——這是我們在中國進出口商品交易會上跟行業專家和顧問交流時了解到的。米其林該區域的全球總部CEO也承認，中國“完整”的工業體系讓公司能把創新洞察反哺給全球總部。這些洞察滋養著公司的全球發展。在其他行業，特斯拉的上海超級工廠也不只是一個電動車制造中心，它還被定位為推動人形機器人等前沿技術進步的創新基地。

人才優勢

第三個條件集中在人才上。在過去的二十年里，中國培養了超過6000萬名工程師（他們越來越多地嵌入到前面描述的產業生態系統中）。其背后的機制，與其說是“聰明人”，不如說是工程技能的深度和可遷移性——這些技能可以用來解決復雜系統中的各種問題。這種深度，加上中國工程人才的龐大基數，使得人才能夠圍繞新技術前沿迅速集結，成為連接中國整個研發體系的關鍵紐帶。

與此同時，像電化學這樣在其他地方常常被忽視的領域，在中國卻積累了深厚的人才儲備——這一點已被證明對電池技術等特定領域的突破至關重要，寧德時代創始人曾毓群也曾指出過。

中國的創新地理格局進一步強化了這種態勢。北京、上海、深圳、蘇州和無錫形成了大型產業集群，這些集群把大學、實驗室、供應商、集成商和應用環境聚攏在一起。在這些集群中，真正重要的不只是那些頂尖人才——數量龐大的中層工程師和深厚的工藝知識，同樣不可或缺。

執行靠的是大量有能力落地、排障和迭代的工程師。觀察者們開始把這稱為中國“工程師紅利”的成熟。

跨國公司的回應是：在中國的各大產業集群內設立大型研發中心。思科、西門子和施耐德電氣等公司，都已經建立了大型的、本地整合的研發機構，工程團隊與制造、軟件和運營直接協同作戰。例如，思科在華經營三十年后，在上海、合肥和蘇州設有研發中心，其中上海是其最大的中國研究中心。這些團隊致力于改造公司的核心網絡技術和產品——這些技術和產品具有全球影響力。

成功需要什么

要獲取這些優勢并非自然而然就能實現，也并非僅僅 “加大在中國的投入” 這么簡單。能讓這種方法奏效的跨國公司，做法要深思熟慮得多：它們把中國看作全球分布式創新體系中的一個上游節點——這個節點為速度而設計，但用勤勉和護欄來治理，以確保韌性和可持續性。在我們的研究、實地考察以及與跨行業全球商業領袖的討論中，我們看到成熟的公司正在運用三條原則來取得這種平衡。雖然在很多情況下，評估它們的方法是否成功還為時過早，但高管們應當關注一個事實：阿斯利康、博世和英偉達等公司已經在行動了。

首先，領先的公司并非將中國作為通用研發基地，而是精確地定義中國在其創新工作中的角色以及明確的最終目標。例如，它們明確希望中國解決哪些不確定性問題：早期技術驗證、高頻迭代、降本工程，還是在現實約束下的大規模測試。在這一階段的清晰性可以防止精力分散，并使本地團隊與全球優先事項保持一致。

例如，阿斯利康將其新的北京研發中心專門定位為早期研究、臨床開發和AI賦能數據科學的針對性節點，利用北京在AI研究方面的優勢及其對頂級生物技術公司、研究醫院和監管機構的聚集效應，而其位于上海、劍橋、馬里蘭州蓋瑟斯堡和波士頓的研發中心則各自專注于與當地生態系統更密切相關的生物技術其他方面。

其次，它們在更大的組織范圍內分享學習成果，但會小心行事。在中國運營的價值在于學習——特別是把在中國獲得的關鍵見解轉化為全局性的創新戰略的能力——但并非所有知識都可以或應該自由流動。做得好的公司會搭建有目的的渠道，讓見解流入全球系統，同時保護好敏感資產、核心IP和關鍵決策權。

例如，上海密集而復雜的交通狀況，為博世的先進駕駛輔助系統提供了真實世界的壓力測試，讓它能快速學習；博世計劃把在中國開發的ADAS能力推向國際市場。與此同時，博世在歐洲繼續做ADAS研發。兩個司法管轄區的數據安全法規，都限制了敏感的車輛和道路數據跨境流動，所以博世的交叉融合是通過更高級別的學習轉移來實現的：轉移的是ADAS能力，以及更全面的工程、安全和行為方面的洞見——這些可以指導全球創新，同時把原始數據留在各自的司法管轄區內。

第三，成功利用中國進行研發的公司會避免單點依賴，尤其是在這種地緣政治環境下。速度可能帶來集中風險：一家公司在中國學習和規模化的速度越快，就越容易將關鍵能力集中在那里而排斥其他地區。但這會帶來風險，因為供應鏈中斷、突然的監管變化、出口管制或更廣泛的地緣政治摩擦，都可能將優勢來源轉變為瓶頸。因此，公司將基于中國的創新與其他地方的冗余相結合——無論是并行研發工作、替代制造基地，還是多樣化的數據環境。比如，雖然中國依然是英偉達全球AI研發生態系統的核心，但英偉達同時在東南亞另建了一套AI研發能力與之并行，依托越南的STEM（科學、技術、工程和數學）人才、初創公司、高校及政府對數字發展的支持。

在這三種方法中，潛在的轉變既是組織層面的，也是地理層面的。這種模式需要更好地了解中國的優勢，加強全球團隊與本地團隊之間的協調，加快內部決策周期，以及具備能夠同時管理機遇和風險的適應性領導力。

對于正在重新評估在華布局的高管來說，戰略不能停留在“留還是走”的二選一上；真正的問題是：中國在公司更大的創新版圖中，應該放在什么位置？

中國也許不再是跨國公司曾經倚仗的增長引擎。但對于那些頭腦清醒、做事有章法的公司來說，它正在變得更有分量：成為一個能加速它們學習、建設和競爭的體系。

關鍵詞：

錢鏡（Jing Qian）、李麗姿（Lizzi C. Lee）| 文

錢鏡是美國亞洲協會副會長兼中國分析中心聯合創始人及董事總經理。李麗姿是美國亞洲協會中國分析中心的中國經濟研究員。

周強 | 編校

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