廣東
共贏合伙人
來源 · 品牌數讀（ID：winlive）
作者 · 廖紫雯 編輯 · 莫小琳
頭圖來源 · 受訪者
本期訪談對象
Navica創始人、曼都國際董事長
賴志郎
賴志郎在北美市場待了將近30年。
這份履歷的起點是曼都發型。1992年他接班曼都國際部，2004年正式將品牌帶往加拿大。但最初幾年并不順利——曼都美發沙龍連開三四家，始終被擋在當地主流市場之外，“當時當地對華人發型設計師存在偏見，認為時尚度不夠”。
轉機來自一次角色轉換。他發現日本品牌在海外有天然話語權，于是曼都發型與日本方合作開出Air Salon，借勢進入主流商圈。這也是他第一次以“代理商”身份運營品牌——從自有品牌方，到牛角燒肉的總代理，再到如今為亞洲品牌提供從零到一的落地服務，三種角色他全干過。
三種角色，三種目的。品牌方想的是長期布局，代理商想的是單店回報，服務商想的是合規落地。賴志郎說，很多合作最后出現沖突，“根源在于一開始沒有把權責厘清楚”——“有的品牌只是想開兩三家店，表示海外有布局就行，目的是品牌宣傳，不是為了賺錢。目的不一樣，后續所有做法都不一樣。”
30年下來，他的判斷常常顯得“反直覺”。中國品牌出海北美，多數人直奔美國，他卻建議先從加拿大著手——試錯成本更低，跑通的模型復制到美國，成功概率反而更高。選址方面，很多人覺得華人區是安全牌，他直言溫哥華的“華人區”分兩種：一種是緊挨著庇護所、晚上不敢去的唐人街，一種是治安良好的Richmond，“很多人不懂這個區別，店開錯了，品牌就死在了第一步”。
如今他重啟品牌引進業務，目標很明確：攜手亞洲百大優秀品牌逐鹿北美。
一個在北美待了30年、同時算過三種賬的跨國操盤手，對中國品牌出海有哪些具體判斷？以下是他和品牌數讀的對話。
01.
出海三十年：
從曼都發型到牛角燒肉
Q
品牌數讀：您1992年接班曼都發型國際部，并于2004年起主導曼都發型及多個亞太品牌出海加拿大、美國，至今已有30年跨國連鎖運營經驗。您最初承接海外拓展板塊的契機是什么？
賴志郎：曼都在臺灣市場做到一定規模、體量后，全球化是必然選擇。
選擇加拿大作為出海首站，核心是因為試錯成本與人工成本均低于美國，且當地文化多元、市場包容度更高。我們也曾進入洛杉磯市場，盈利尚可，但受當地執照政策限制，只能聘用本地員工，技術與審美均難以匹配品牌標準，最終選擇戰略性撤出。
作為較早布局北美的亞洲美發品牌，曼都最初以自有品牌切入。嚴格來說，我們在北美市場的正式運營已近25年。前3-4年均以美發主業為核心，但當時北美對華人發型設計師存在刻板印象，認為時尚度不足。曼都發型雖開出三四家門店，卻始終未能突破華人圈層，進入主流市場。
在拓展過程中，我們觀察到日本同業也在加速海外布局，且日系品牌在海外市場擁有較高的消費者認知與品牌話語權。經與品牌方深度溝通，我們合作推出Air Salon——該品牌源自日本，由我們獨立注冊運營，后正式納入曼都發型旗下品牌矩陣。也正是從那時起，我們開始系統性接觸并整合更多亞洲品牌資源。
Q
品牌數讀：在這樣的實踐過程中，您認為加拿大市場跟其他國家的市場有什么差異？
賴志郎：差異很大，核心集中在兩點。一是服務模式，當地行業普遍實行嚴格預約，國內尚未完全普及。二是從業準入，美國對美發師執照管控極為嚴格，必須持有當地執照，且只承認英文證書；加拿大相對寬容，只要能提供相關證明，其他國家的從業經驗也可以被認可。
Q
品牌數讀：曼都發型在加拿大站穩之后，您又開始代理餐飲品牌。從美發跨界到餐飲，這個轉折是怎么發生的？
賴志郎：當時除了Air Salon等美發品牌，越來越多亞洲品牌計劃進入加拿大市場，其中就包括餐飲品類。恰逢我們當地總經理對餐飲賽道有濃厚興趣，便順勢開啟餐飲品牌代理業務，陸續引入牛角燒肉、beard papa's泡芙、Honolulu Coffee、DAZZLING café等品牌。其中牛角燒肉由我們擔任加拿大總代理，目前已開出5家門店。
Q
品牌數讀：引進品牌的時候，您判斷的依據是什么？什么樣的品牌更容易打動您？
賴志郎：核心是評估品牌與當地市場的適配度。比如美國品牌Honolulu Coffee，咖啡豆產自夏威夷，原料稀缺且辨識度高，門店數量未必多，但特色鮮明。我們判斷它在加拿大會有市場，就選擇引進。
合作模式也很靈活：很多品牌我們引入后運營得不錯，連鎖總部有時會想收回自營，我們就順勢退出；若雙方繼續合作，則保留部分品牌股份，牛角燒肉就是后者的典型。
總結下來，真正打動我們的，是品牌本身適配北美市場的能力。早期我們更傾向引進日本品牌，原因有二：一是日系品牌成熟度高，出海成功率相對更高；二是日本文化輸出基礎好，比如壽司的英文名“Sushi”就是日文直譯，消費者認知門檻低。
Q
品牌數讀：剛進入加拿大市場的時候，有沒有遇到什么創業挑戰？
賴志郎：剛過去的時候，供應鏈是最關鍵的問題。曼都發型在臺灣市場積累了足夠的品牌勢能，長期與歐萊雅等大廠合作，這份背書讓我們在加拿大也能爭取到當地優質供應鏈資源，包括市場調研支持。很多關鍵市場信息，都是通過當地供應商獲取的——他們在行業深耕多年，對本地市場理解已經非常透徹。
02.
加拿大：更低的試錯成本，
更高的容錯空間
Q
品牌數讀：中國品牌現在想進入歐美或加拿大市場，環境比以前更好了嗎？什么業態更有機會？
賴志郎：機會確實好很多。大陸品牌經過多年沉淀，連鎖能力越來越強，甚至達到國際水平，出海是水到渠成的事。加上這幾年出國的人多，也在逐步改變海外市場對中國品牌的認知。比如泡泡瑪特，我們以前很難想象中國能誕生像Hello Kitty一樣走向世界的IP，這就是文化輸出。
品類上，目前飲品出海比重最高，是最明顯的趨勢之一。例如快樂檸檬在海外開了2000多家，喜茶、蜜雪冰城、霸王茶姬也都在加速布局，霸王茶姬在新加坡的形象完全不輸當地成熟品牌。
Q
品牌數讀：飲品確實是明顯的趨勢，那您自己引進品牌的時候，會側重這個方向嗎？
賴志郎：我們目前正在重新啟動品牌引進業務，尋找優秀的品牌進入加拿大市場。
之前我們更偏向功能性較強的業態；餐飲方面側重接受度高的品類，茶飲引入較少。比如外國人吃魚基本只吃鮭魚，因為海魚沒有刺。當然也有例外，比如加拿大也有白人喜歡吃酸菜魚，認為味道很特別。
但核心問題是：華人比例有限，亞洲人也有限，品牌能否本土化很關鍵。日本拉面到了海外就叫“ramen”，直接用音譯；我們的牛肉面出去卻叫“beef noodles”，餃子叫“dumpling”，都被歸到了泛化的品類里。我的建議是，中國品牌出海不是要去遷就原有市場，白人也在變化，可以做創新突破。
Q
品牌數讀：您剛才提到本土化很關鍵，但具體怎么掐準這個尺度？
賴志郎：首先包裝和宣傳方式必須本地化，不能讓當地消費者無法理解。
比如臺灣的刈包，到了紐約品牌名就叫刈包，但會附上說明，解釋是什么；口味上也要做調整——白人對甜度的接受度比華人高很多。再比如JINYA陣拉面最近開的第四家門店，菜單上全是英文、店員大多是當地人，已經做到深度在地化。
所以大陸品牌進入北美市場也是同理，口味、宣傳、品牌敘事都要做適度調整，市場空間才能打開。畢竟加拿大華人比例僅11%，如果只鎖定華人市場，很難支撐規模化發展。
Q
品牌數讀：您今天提到了很多品牌，從實際案例來看，他們的盈利表現或拓展速度達到預期了嗎？您和品牌的合作模式有哪些？
賴志郎：案例表現不太一樣。Honolulu Coffee后來交由品牌方自營，目前發展陷入停滯狀態；beard papa’s泡芙同樣由品牌接管經營，表現一直很好。牛角燒肉因為門店較大、投資重，開店速度偏慢，但在穩步推進；JINYA陣拉面引進時間不長，目前溫哥華已經開出四家店，發展非常成功。
合作模式比較靈活，我們可以只做引進服務，幫助品牌完成落地后交由對方自營；如果希望繼續深度合作，我們也歡迎，部分項目會投資入股。
Q
品牌數讀：如果現在有一個品牌完全從零開始，想把店開到加拿大，您的公司具體能為出海品牌提供哪些服務？一般怎么推進？
賴志郎：我們提供從零到一的全鏈路服務，包括市場調研、品牌定位、展會籌辦、加盟投資人引介、法規稅務規劃、人力資源與總部平臺籌組、首店落地，以及后續的營銷和運營管理。
以餐飲為例，核心服務集中在4個方面：
一是語言文化適配，根據當地消費者口味調整菜單，提供符合本地習慣的服務體驗。
二是市場定位，深入調研當地消費者的飲食習慣和市場競爭情況。
三是采購物流，建立穩定的食材和產品供應鏈——很多食材在海外市場很難獲得，需要提前解決。
四是合規審批，包括各類行政審批、證照、執照的辦理，如營業執照、食品安全許可證、稅務登記證、環保證書、消防安全證明等。
推進路徑分五步：第一步是充分的市場調研與品牌國際化重塑的評估；第二步是品牌落地規劃與嘗試性展會發布；第三步是公司申請與示范首店展店規劃及落地；第四步是連鎖模式初步定調與運營平臺的規劃及落地；第五步是連鎖模式的確認，建立海外運營總部。
無論是牛角燒肉、JINYA陣拉面、beard papa's泡芙，還是我們自己的曼都發型，都是按這套邏輯走過來的。
Q
品牌數讀：從您的經驗來看，品牌在跨境落地過程中最容易低估什么問題？比如選址、口味調整，還是品牌文化宣傳這些方面？
賴志郎：看階段，初期最容易栽在人員管理上。很多品牌直接把國內的管理模式照搬過去，結果往往是被員工告，而且告得很慘。我們剛過去時也一樣，對當地的勞動法規、用工規范不熟悉，用原來的制度管理員工，很快就出了問題。所以HR合規是出海第一關，必須先做扎實。
其次是商品合規，比如肉品管制——美國的肉、中國的肉能不能進加拿大，這些都有嚴格規定。不搞清楚就貿然開店，很容易出問題。再就是選址，連鎖品牌的選址走到哪都是核心，首店更是重中之重。
很多華人品牌會選擇先切入華人市場，這是最快的破冰方式，之后再逐步調整。我們做牛角燒肉也是如此——一開始側重亞洲客群，后來融入了西方文化元素，把BBQ和飲酒場景結合起來，還在白人區開了一家運動酒吧，生意非常好。
Q
品牌數讀：您剛才講了落地過程中容易踩的坑，那如果品牌想在海外長期經營，怎么平衡原有特色和本地化的尺度？
賴志郎：定位是一切的前提。第一步必須明確鎖定什么客群，從裝修、設計到宣傳都要清晰地傳遞這個信息。比如美心就擺明了做華人市場，不需要刻意討好白人客群，因為現有市場體量已經足夠。反過來，如果想做白人市場，門口卻掛著中國結，定位就模糊了——消費者不知道你到底想服務誰。
定位清晰之后，本地化才有依據。Honolulu Coffee以夏威夷風情為定位，美國消費者接受度很高，不需要太多調整。但它受限于原料——夏威夷咖啡豆產量有限，盡管慕名而去的人很多，但客單價高、產能有限，無法大規模開店。
Q
品牌數讀：說到選址，JINYA陣拉面第一家店開在哪里？中國品牌在海外選址容易犯什么錯誤？
賴志郎：JINYA陣拉面首店選在溫哥華Downtown市中心，房租很貴。我們在溫哥華、多倫多耕耘多年，資源比較豐富；洛杉磯那邊其實也有資源，后來因為執照問題撤出了，但積累的資源后來直接賦能給了其他品牌。
中國品牌選址最容易踩的坑是，以為找到華人區就行。溫哥華的華人區其實分兩種：Downtown旁邊的華人街，緊挨著庇護所，游民、乞丐、毒品聚集，晚上根本不能去；Richmond，那才是真正的華人聚居城市，治安很好。很多人不懂這些區別，把店開錯地方就出問題了。首店選址非常關鍵，要聽當地有經驗的人的建議。
此外，選址必須綁定品牌定位和產品覆蓋人群，定位不同，選址邏輯就不一樣。所以選址不是獨立的判斷，而是先想清楚品牌要走什么路線、產品能覆蓋誰，再去找匹配的商圈。
Q
品牌數讀：您剛才提到首店選址很關鍵，那從更大的趨勢來看，這兩年出海北美的中國品牌跟五年前比有什么變化？加拿大和美國市場的差異到底有多大？
賴志郎：北美市場對華人品牌的接受度越來越高，他們很愿意嘗試。
我通常建議品牌先從加拿大切入，因為加拿大是多元文化國家，消費者對新業態的接受度和嘗試意愿更高。美國當然也有市場，比如洛杉磯那邊，Rowland Heights和Hacienda Heights華人最多，很多臺灣人都去那邊開店，光是當地臺灣人的比例就有將近200萬人，華人一共有600多萬人，品牌過去一開就能活。但最終還是要看品牌定位。
兩個市場差異很大，而且都在持續變化。我個人的判斷是，在加拿大跑通的模型復制到美國，成功概率會更高，但還是要看具體情況——美國的試錯成本比加拿大高，運氣好可能一炮而紅，若運氣不好失敗，代價更高。
Q
品牌數讀：您認為，品牌出海和本地運營方之間理想的協作關系應該是怎樣的？如果現在有品牌想跟您合作去加拿大，前期需要做好哪些準備？
賴志郎：合作一開始就必須把權責厘清楚，否則容易出現沖突。比如牛角燒肉，我們做的是重代理，跟品牌方談得很清楚；beard papa’s泡芙則是幫香港朋友引進，由他的團隊運營，也是從一開始就明確了分工。
具體落地分三步：第一步是市場調研，品牌要明確自己的定位和目標，我們會幫品牌做當地同業調研，看這個品類在當地有沒有知名品牌；第二步是試水溫，想試試看就開一家，投資不大；如果決心要做，就要出營運計劃，明確團隊是當地組建還是總部派人；第三步是明確目的——品牌到底想干什么？有的品牌只是想開兩三家店，表示海外有布局就行，目的是品牌宣傳，不是為了賺錢。目的不一樣，后續所有做法都不一樣，雙方必須先了解這一點。
如果評估下來成功幾率高，我們可以協助引進，也可以共同做計劃。這些我們都可以提供支持，二十幾年的經驗在那里。我們非常期待實現Navica攜手亞洲百大優秀品牌成功逐鹿北美市場的愿景。
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