雅迪憑什么比理想賺錢？

理論上，讓雅迪造一臺簡陋的、能開走的四輪電動汽車出來，并沒有太大難度。

反過來更是容易：比亞迪、理想都可以輕松造出一臺兩輪電動車。雖然成本、售價上可能相比于雅迪存在劣勢。

畢竟兩種商品的核心零部件都類似：車架、電機、電控、電池、車輪。兩個生意比拼的能力也差不多：供應鏈管理、成本控制能力、工業設計、品牌營銷也是雅迪們的強項。

也難怪兩個行業之間存在那么多跨界：小牛創始人會去造汽車，比亞迪會去實驗造電動摩托車，本田能從摩托車巨頭變成車企老二。因為這兩門生意看起來實在太像了。

但有一點卻不像：兩輪電動車企業的盈利情況，要明顯比汽車廠好。

作者|楊知潮

01 電瓶車，不應該比豪華汽車賺錢

一般來說，在制造業領域，技術含量越高的生意，越賺錢。

畢竟技術是一種競爭壁壘，它可以隔絕競爭對手，帶來溢價。但在兩輪電動車和四輪電動車的對比中，這種結論失效了。

新能源汽車的技術含量可太高了。汽車電池幾乎代表了全球能源工業的頂峰，它把化學電池的性能推向了前所未有的極限。更不用說自動駕駛，這是全世界最前沿的科技，用的都是最前沿的神經網絡，還有英偉達的芯片進行訓練和推理。

至于兩輪電動車？它和算力、神經網絡都沒什么關系，它的技術含量，幾乎可以和玩具坐在一桌。

理論上，一個熟練的修車老頭都能組裝出來一臺電動車：車架、電機、電瓶都是現成的。外賣騎手都知道，送外賣的電動車要改裝電池系統，而修車行師傅幾分鐘就能換一套新的電控系統。

一個企業想造四輪車，需要千億級別的資金，3年以上的積累才能量產。而兩輪電動車？無論是哈羅這樣的互聯網公司，還是永久這樣的自行車老廠，都是說造就造，門檻極低。哈羅2020年11月在一場論壇上宣布進入電動車制造領域，2021年4月就發布了首款自研車型。

一個互聯網領域外行進入，這么短的時間就能把產品做出來，甚至做得還不錯。這就是這門生意的技術含量。而極低的技術含量，會帶來大量的競爭對手。

技術含量低的同時，它的品牌溢價也比汽車更低。在汽車領域，別說是奔馳和保時捷能把車標賣到幾十萬元，就是大眾高爾夫、豐田賽納都有自己昂貴的品牌溢價。

而兩輪電動車幾乎不涉及面子問題——騎它本身就沒什么面子，很難像豪華車企一樣賣出品牌的超額利潤。

沒有品牌護城河，沒有技術護城河，更沒有什么軟件和數據護城河，看起來，兩輪電動車就是一個垃圾生意，只能卷誰價格低，卷的大家都沒什么利潤。而汽車品牌反倒能依靠技術和品牌的護城河擁有相對更好的利潤。

但現實截然相反，2025年，雅迪的總毛利率為19.1%，高于理想汽車同期的18.7%。理想擁有豪華品牌溢價，又擁有強大的智駕技術，拼“溢價”卻沒拼過雅迪。

如果要算凈利潤，四輪電動車的表現更差。

九號、雅迪、愛瑪，在大多數季度的利潤率都能維持在高個位數，比如雅迪2025年凈利潤率接近8%。這種數據和互聯網比當然什么也不算，但已經超過了賽力斯和比亞迪的同期利潤率。

而對四輪車來說，最要緊的不是利潤高一點還是低一點，是很少有車企能做到穩定盈利。

2025年，兩輪電動車老大雅迪的凈利潤為29.12 億元。愛瑪凈利潤20.35億元。九號凈利潤17.58億元。而蔚小理全部經營虧損，只有理想靠著經營外的收入，勉強實現了11億元左右的凈利潤。

當然，汽車和電瓶車不是一個規模的生意，新能源汽車業績好的時候，賺錢能力非常強：理想2023年凈利潤超過百億，這種利潤量級雅迪們從來沒賺到過。

但問題是，新能源汽車很少有行情好的時候。哪怕是新能源滲透率已經超過油車的成熟期，哪怕是競爭力比較強的頭部新勢力，也是動不動就是利潤腰斬，扭盈為虧。拉長時間尺度，四輪電動和兩輪電動車誰更賺錢，是要打一個問號的。

這種現象非常反常，同樣是造車，相似的商業模式，為何廉價的兩輪電動，盈利情況會好于高大上的四輪汽車？

別說汽車的競爭激烈，資產重，兩輪車的競爭同樣激烈，一線傳統品牌就有七八個，還有九號、小牛、哈嘍這種“新勢力”虎視眈眈。雅迪們的資產也不算輕，固定資產比率也普遍接近20%，比汽車好的有限。

缺點都占，還沒有汽車高壁壘、強技術的優點，按照這樣的常識，兩輪電動車的盈利情況應該比汽車糟糕的多。

但事實上，決定一個生意利潤率的，從來不是誰比誰貴，誰的技術更難，而是這門生意的護城河。

而兩輪電動車有一個四輪電動車不具備的護城河：渠道。

02 夫妻店，比自動駕駛技術更難復制

巴菲特投資了半個世紀的可口可樂，世界上幾乎沒有人能比他更懂這門生意。對于可口可樂的護城河，巴菲特總結出了這樣一句話：哪里都能買得到。

這太重要了，無論你走到紐約曼哈頓街頭，還是黃沙漫天的中東和非洲，你都能買到一瓶味道基本一致的可口可樂。這種渠道護城河是有網絡效應的——更容易買得到，就會讓顧客養成喝可樂的習慣。喝可樂的人越多，渠道就更愿意備貨可口可樂，讓顧客更容易買到。

最終，可口可樂建立了一個由大超市、便利店、小餐館、乃至街頭地攤共同構成的龐大網絡。大的資本、企業可以靠燒錢開數千家門店，追平對手的渠道優勢，但可口可樂背后的渠道，可不是1萬家，而是數百萬，上千萬家。

正是由于零散，數量多，才使得飲料生意的渠道護城河難以撼動。

而這，也是兩輪電動車極深的護城河——哪里都能買得到。

雅迪的確沒有自動駕駛技術、沒有智能座艙技術、但它有個難以復刻的優勢：超過4萬家門店。

門店數是兩輪電車企的根基，愛瑪也擁有2萬家門店，哪怕是“互聯網派”的小牛，也在2025年擁有4500家門店，并計劃在2026年再開1000家。

兩輪電動車的產品本身是缺乏差異化的，但渠道，讓它的服務充滿了差異化：雅迪的門店就在你樓下，你走路5分鐘就能買一臺車。

并且相比于可口可樂，兩輪車的渠道優勢還多了一條：哪里都能免費修。

兩輪車不比汽車，汽車的維修服務，是以第三方汽修店為主的。而電動車并沒有一個龐大的第三方維修市場，修車更多靠品牌門店——好修，是一個非常強的決策因素，尤其是對外賣騎手這種損耗極大的用戶來說。

其實在兩輪自行車領域也有這樣的護城河，很多騎友都會說一句話：離你最近的自行車店是什么品牌，你就應該買什么品牌，因為好維護。

至于2公里之外的其他品牌電瓶車，哪怕價格有優惠，恐怕也會有相當一部分消費者選擇門店更多，更近的品牌。

更多的門店，帶來更多的銷量。更多的銷量，會反哺雅迪們的品牌力，從而讓產品更好賣。產品更好賣，就會讓加盟商更愿意開店，帶來更加強大的渠道網絡。

——這就是渠道和消費者之間的雙邊網絡效應。它是比自動駕駛、智能座艙更強大的護城河，因為它比自動駕駛更加不可復制。

在2023年年底特斯拉FSD V12出現之前，理想普遍被外界認為是“蔚小理”中最不重視技術的一個，研發費用占比常年倒數第一，無論是自家的宣傳，還是外界的風評，理想都不被認為是自動駕駛技術領先的那一個。

但是然后呢？FSD V12引爆端到端純視覺自動駕駛，理想很快跟進。跟進后，理想的外界測試看起來像模像樣，甚至被認為是國內比較先進的自動駕駛廠商。

甚至連長城這種幾乎沒什么自動駕駛積累的傳統車企，在短時間高強度的投入后，其產品的智駕表現在外界測評中都表現優異。

自動駕駛技術的確很難，它擁有極高的技術壁壘，但只要花錢投入，并非不可逾越。但一個公司，要花多少錢才能建立起4萬家的渠道網絡？這不光是花費太多的事，它有些超出一家企業管理能力的上限了。

汽車當然也有渠道，大品牌都有遍布全國的4S店，他們是汽車廠商很好的伙伴。

但很可惜，越“大”的商品，渠道越不重要。

人們買礦泉水，只會去最近的便利店，多走20米都是痛點。但如果是買房子，人們不在乎售樓處在1公里之外，還是10公里之外。

同樣，消費者很難去十公里之外購買兩輪電動車，但卻不介意去幾十公里之外購買一臺汽車——這是一個極低頻的超大額消費，距離和時間根本不是痛點，性價比才是。

以特斯拉為例，整個遼寧省，特斯拉僅有沈陽和大連擁有11家門店，但這不代表特斯拉不做其他城市的生意，其他多個地級市特斯拉卻均有充電樁的布局，服務當地的車主。

這是什么概念？特斯拉在兩個城市的交付中心，就可以輻射整個省的生意。對于這種11家門店干全省生意的行業來說，門店數量多帶來的效果，顯然是沒有四輪車明顯的。

當然，在汽車領域，渠道也是非常重要的，否則小鵬不會把渠道改革放在整個企業的改革重點之上，讓王鳳英親自抓渠道，比亞迪不會建立幾千家門店，遍布下沉市場的龐大網絡。蔚來、理想不會一直把新開門店作為重點。

但作為一個售價十萬，幾十萬的低頻消費品，“哪里都能買得到”所能提供的價值，一定是相對有限的。

當不能從渠道網絡中獲取超額利潤之后，汽車廠商就只能轉過頭去卷技術、卷成本、卷自動駕駛，但很可惜，截至目前，這些領域暫時并沒有為大多數新能源汽車廠商建立足夠深的護城河。

這造成了商業里可能有些“諷刺”的現象：

理想、小鵬、蔚來所在的新能源汽車，代表著工業制造的某種巔峰，吸引了大量的優質人才，卻始終陷入同質化的競爭，賺錢艱難。

雅迪、愛瑪、九號、捷安特、吉列剃須刀靠著接地氣的渠道網絡構成的護城河，卻能為消費者創造一些差異化的價值，從而賺取著相對好一些的利潤。

這也許公平，也許不公平。但這就是商業。

頭圖來源|AI制圖