零食店做大之后，正在反噬一批經銷商

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為什么規模化之后，零食系統一定會切掉絕大部分經銷商？

作者 ：周群

來源：新經銷（ID：New-distribution）

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零食店這門生意，早期曾經養活了一批經銷商；但當零食店規模化后，第一批被擠壓的，也正是這些經銷商。

前段時間，在高橋市場調研，和一些經銷商朋友聊了下，大家的生意普遍下滑明顯，尤其是在休食這個品類。

早些年，零食系統剛開始往外開店時，供應鏈并沒有今天這么成熟，大量的商品都是經銷商供應。

那時候，高橋這樣的批發市場，就是很多零食店最重要的貨源地。

一個休食經銷商朋友分享：“現在的某個頭部零食系統，早期開第一家店時，他們曾經一次給它拉過數百個單品。”

隨著零食很忙、萬辰等頭部系統不斷做大，零食店的競爭已經從單純開店，走向供應鏈競爭。頭部系統開始直接找品牌、找工廠，做集中采購，做自有品牌，做全國倉配。

“頭部系統開始跟廠家直接合作了，也不從我們這拿貨了。單體零食店或被頭部系統收編，要么生意越來越差，我們的出貨量也少了很多。”上述休食經銷商告訴我。

零食店沒有讓零食消費減少，反而把零食消費做得更高頻、更集中。但它做大的結果，并不是讓所有經銷商都跟著變大，而是讓一批原本依附于零食店成長起來的經銷商，逐漸被排擠到供應鏈之外。

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早期零食店為什么需要經銷商？

一個零食店要快速開起來，不能只靠幾個大品牌。門店里面需要大量SKU，需要散稱、炒貨、堅果、糖巧、豆干、肉制品、膨化食品、手抓包，也需要一些網紅零食。

對一個剛起步的零食系統來說，如果一家一家去找廠家談，一款一款去測試產品，再自己搭倉配體系，速度肯定跟不上開店節奏。

這個時候，經銷商對零食店來說，就是最低成本的選擇。

尤其是像高橋這樣的批發市場，沉淀了大量休食、炒貨、散稱零食的供應商。他們手里有貨盤，有廠家資源，有現貨能力，知道哪些品類好賣、哪些產品周轉快、哪些貨適合放在零食店的貨架上。

換句話說，經銷商不是簡單供貨，而是在早期替零食系統承擔了四個功能：

所以，早期零食系統往外開店，并不是總部先把一整套供應鏈搭好，再去開店；更多是前端門店先跑起來，后端供應鏈邊跑邊補。

“零食店剛起步的那一兩年，高橋這些經銷商就是最方便、最快速的貨源地。那個時候，我的出貨額每個月都是30%以上的增長，全國各個區域的零食店都有來找我供貨的。”一個經銷商告訴我。

這種關系，很符合早期連鎖系統的發展邏輯。

連鎖業態在起步期，最先拼的是速度。誰能更快開店，誰能搶到好點位，誰能在消費者心智里先形成規模感，誰就有先發優勢。前端開店已經足夠重，后端供應鏈不可能一開始就做到高度標準化。

因此，零食系統早期需要經銷商，并不是因為經銷商效率最高，而是因為在那個階段，經銷商是最現實、最快速、最可用的供應鏈資源。

但問題也恰恰出在這里：經銷商對零食系統的價值，主要存在于系統能力不完整的時候。一旦零食系統的門店規模、采購能力、倉配能力、數據能力逐漸成熟，經銷商原來的價值就會被重新評估。

03

為什么規模化之后，零食系統一定會切掉絕大部分經銷商？

門店越來越多以后，零食系統要考慮的事情已經不再是有沒有貨賣，而是：

能不能拿到更低采購價；

能不能統一全國貨盤；

能不能穩定供應；

能不能控制終端售價；

能不能開發專供和自有品牌；

能不能把每個SKU的周轉、毛利、淘汰、補貨全部數據化。

這個階段，零食系統的競爭不再是誰開店快，而是誰的供應鏈效率更高。

零食店本質上是一個低價、高周轉、高SKU的零售模型，這個模型決定了它必須持續壓縮中間環節。只要多一層經銷商，就意味著多一層加價、多一層信息差、多一個不可控環節。

早期，這一層中間環節是必要成本；規模化之后，它就會變成效率損耗。

更關鍵的是，規模越大，零食系統越需要統一。

過去門店少，各地經銷商供什么貨，系統還能容忍。門店之間有一些差異，也不會馬上影響系統管理。

但門店一旦上千家、上萬家，情況就完全不同了。如果每個區域商品不同、價格不同、補貨節奏不同，系統總部就很難做標準化管理，也很難對外建立統一的低價心智。

對于零食系統來說，統一貨盤規模化是零售的底層要求。

統一貨盤，才能統一采購；統一采購，才能集中議價；有集中議價，才能壓低成本；成本足夠低，才能支撐前端低價；前端低價穩定，消費者才會形成品牌心智。

這條鏈路一旦跑通，經銷商就很難繼續站在中間。

行業公開資料，已經能明顯看到這層變化。

萬辰在港股申請材料中明確寫到，截至2025年12月31日，其約96%的產品直接從品牌廠商采購，并通過全國48個常溫倉和9個冷鏈倉配送。

同樣，鳴鳴很忙在招股書提到，公司通過優化供應鏈，允許廠商直接向公司供應并減少中間層；同時依靠巨大采購量提升議價能力，并通過訂單管理系統與供應商數據系統連接，實現自動采購和供應鏈協同。

截至2025年9月30日，鳴鳴很忙已經與超過2500家廠商建立合作關系；同時，胡潤中國食品行業百強榜中的企業，約50%已經與其合作。

這些數據說明，頭部零食系統已經不只是一個門店網絡，而是一個高度組織化的采購和供應鏈平臺。

從這個角度看，零食店紅利對經銷商的反噬，本質上不是零食店不要貨了，而是零食系統自己變成了更大的供應鏈組織。

早期，經銷商是零食系統的助推器；成熟后，經銷商就變成了系統需要優化的成本項。只要零食系統還要低價、要效率、要毛利、要標準化，它就一定會不斷壓縮外部經銷商的空間。

零食系統還會繼續往前走。直采只是第一步，現在開始都在布置專供商品、自有品牌、定制規格、數據選品和柔性供應等等。

所以，零食店做大之后反噬經銷商，并不是偶然，也不是某個系統有意擠壓某一批經銷商，而是折扣零售規模化之后的必然結果。

THE END

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