直面困境，萬和發公開信稱啟動壯士斷腕的變革求生之路

作為深耕廚衛33年的頭部企業之一，萬和電氣公開發布全員信，自曝行業寒冬、企業內部弊病并推出系統性變革方案，家電圈認為，這跳出傳統家電企業 “報喜不報憂” 的慣性，對內統一思想、對外傳遞經營定力，既是危機下的自救宣言，也是存量廚電行業轉型的標桿樣本，兼具內部管理、行業發展、企業長期生存三重價值。

孫力||撰稿

7月5日，萬和電氣突然發布《致全體萬和同仁的一封信》，直言企業正處在有史以來最為嚴峻的生存關口。

公開信中，萬和電氣指出，行業端廚電市場全面步入冰河期，新房配套需求大幅收縮，存量換新賽道陷入白熱化價格戰，上游原材料波動、下游渠道獲客成本走高，全行業利潤空間持續壓縮。反觀企業自身，過往市場預判滯后、費用管控寬松、組織臃腫低效等短板集中暴露，自 2025年下半年營收、利潤、庫存周轉等核心財務指標持續惡化，多重內外壓力倒逼企業開啟 “壯士斷腕式” 變革。

萬和的調整方案覆蓋組織、成本、經營全維度：整合重疊職能、裁撤非核心冗余崗位，嚴控差旅、福利、會務等非生產開支，將資源集中傾斜研發與市場一線；精簡管理層級、破除中層形式化辦公，要求管理者常態化下沉業務一線；確立產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領四大經營主線，借助AI數字化工具重構業務評判標準，推行DTC營銷轉型，常態化落實 “能者上、庸者下” 用人機制，以精益經營筑牢企業抗風險底盤。

家電圈認為，萬和電氣罕見直白坦言正處于創立以來最嚴峻的生存關口，深度剖析行業寒冬困境與自身經營弊病，并公布全方位變革方案。這封坦誠的自救宣言，不僅是企業應對當下危機的破局之舉，更折射出存量時代廚衛家電行業的轉型大勢，具備深刻的行業價值與戰略意義。

此次經營危機，源于行業環境與企業內部的雙重壓力，也是傳統廚電企業發展困境的真實縮影。外部市場早已告別地產紅利驅動的增長時代，新房配套需求大幅萎縮，存量換新市場陷入白熱化價格內卷。同時，上游原材料價格波動、下游渠道獲客成本持續走高，不斷壓縮全行業利潤空間，廚電行業正式邁入“冰河期”。對內，長期高速增長掩蓋的諸多短板集中爆發，市場預判滯后、費用管控松散、組織臃腫低效等問題，疊加2025年下半年營收、利潤、庫存周轉等核心指標持續惡化，讓企業陷入經營困境，倒逼其開啟顛覆性變革。

不同于多數企業“報喜不報憂”的宣傳慣性，萬和電氣主動直面問題、坦誠披露危機，是此次公開信最核心的價值所在。長期以來，很多傳統制造企業在行業下行期選擇粉飾業績、回避問題，導致內部員工危機意識缺失、改革阻力重重。而萬和自上而下撕開經營假象，讓全體員工清晰認知行業變局與企業困境，徹底打破“溫水煮青蛙”的僥幸心態，統一“生存優先”的核心共識，為后續陣痛式改革掃清思想障礙，凝聚全員求生合力。同時，公開坦誠的態度，也向資本市場、經銷商合作伙伴傳遞了企業清醒自救、主動破局的定力，有效穩定市場與渠道信心。

更為關鍵的是，這封公開信并非單純復盤困境，更為企業轉型突圍指明了清晰路徑，推出覆蓋組織、成本、經營、人才的全維度變革方案。組織管理上，企業聚焦瘦身提效，整合重疊職能、裁撤冗余崗位，精簡管理層級，破除中層形式化辦公，要求管理者下沉業務一線，徹底解決組織臃腫、效率低下的頑疾。成本管控上，嚴控差旅、會務、福利等非生產開支，收攏分散資源，全力傾斜研發與市場一線，把每一份資源投入核心業務賽道。

在核心經營層面，萬和電氣確立產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領四大主線，開啟高質量轉型之路。通過AI數字化工具重構業務評判標準，推進DTC營銷模式轉型，打破傳統渠道瓶頸；推行“能者上、庸者下”的優勝劣汰機制，重塑內部人才體系與經營文化。整套改革摒棄了過往粗放的規模擴張模式，轉向精益化、高效率、重品質的經營邏輯，精準破解企業發展痛點。

從行業層面來看，萬和電氣的自救變革極具標桿意義。當下多數廚電企業深陷低價內卷，依賴價格戰換取短期銷量，忽視核心競爭力建設與內部效率提升。萬和的變革證明，行業寒冬之下，單純價格戰無法實現長久生存，唯有對內優化組織效率、嚴控經營成本，對外深耕產品品質、擁抱數字化轉型，才能跳出內卷泥潭，構筑抗周期競爭力。

總而言之，萬和電氣此次“壯士斷腕”式變革，是老牌廚衛制造企業適配存量市場的必然轉型。短期來看，改革會帶來人員、架構調整的陣痛，但能快速止損脫困、夯實經營底盤；長期來看，這場全方位重塑將推動企業徹底告別粗放增長，建立適配行業寒冬與未來發展的經營模式，為自身穿越行業周期、穩健活下去找準出路，也為整個廚電行業的轉型升級提供了寶貴參考樣本。

萬和《致全體員工的信》全文如下：

凝心聚力深耕實干，提質增效破局前行 ——致全體萬和同仁的一封信

各位并肩同行的萬和家人們：

三十三載時光流轉，從順德一個幾十平方米的手工小作坊，成長為中國廚衛行業的領軍品牌和龍頭企業，萬和走過的每一步，從來不是簡單的數字增長，而是全體萬和人用汗水、堅守共同創造的歷史。但站在2026年的當下，我們必須坦誠地告訴大家：公司正身處有史以來最嚴峻的生存關口。

今日之困，堪稱空前。廚衛行業整體已然步入行業冰河期：房地產市場深度調整，新房配套需求大幅收縮；存量換新賽道競爭白熱化，徹底陷入紅海廝殺。上游核心原材料價格起伏不定，下游渠道獲客成本逐年走高，行業價格戰愈演愈烈、盈利底線不斷被擊穿，整個行業同步遭遇增長停滯、利潤縮水的雙重困境；復盤過往三年，我們自身存在諸多短板：對市場風險預判不足、危機響應滯后、應對策略偏離實際，加之全域費用管控寬松，各類費用長期超標，多重內外問題疊加，致使組織層級臃腫、內部運轉效率持續走低，經營壓力層層放大。自2025年下半年起，公司核心財務指標持續惡化：營收下降、利潤斷崖下滑、庫存周轉放緩、整體運營成本居高不下等，這是擺在全體同仁面前，我們必須正視、共同承擔的嚴峻現實。

當下市場環境持續嚴峻，任何不切實際的幻想都將成為致命隱患。為全面落地全域降本增效戰略，全方位壓縮無效內耗、提升整體經營效能，公司將加大變革力度：整合職能重疊部門、裁撤非核心冗余崗位，從人力架構源頭優化人效；全鏈路壓降、嚴控非生產、非經營類開支，嚴管控行政后勤、福利補貼、差旅會務、業務接待等各類軟性成本，杜絕鋪張浪費與無效投入；精準傾斜投放至核心技術研發與市場攻堅一線，實現資源最優配置、投入產出最大化，以精益經營夯實企業抗風險底盤。

公司加大力度推進“壯士斷腕式”組織變革，核心目的是清退內部冗余、剝離低效業務與架構，為企業生存發展預留充足調整緩沖空間。部分同事將告別公司，留存伙伴也將迎來更嚴苛的價值考核指標、承擔更繁重的工作任務，全員樹立成本意識、效率意識，每一項工作、每一筆支出均以產出價值為評判依據；各級中高層管理者必須破除辦公室辦公模式，杜絕僅做信息中轉、拿不出落地解法的形式化管理，常態化下沉業務、產品、用戶一線，直面經營真實難題。

接下來公司將牢牢錨定 “產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領” 四大經營主線，以全域降本增效為核心抓手，縱深落地精益管理、持續提效組織運轉。深度依托 AI 數字化工具放大經營效能，建立以價值產出為核心的評判標準，貫穿所有業務動作與成本支出。組織層面持續深化扁平化變革，壓縮管理層級、重構業務鏈路，剔除冗余流程、不開無效會議、縮短決策周期；推進營銷 DTC 模式轉型，集中核心資源投向研發創新、市場開拓等價值創造核心賽道。剛性落地 “能者上、庸者下” 用人導向，將人才優勝劣汰機制常態化、制度化，驅動組織持續迭代進化。

三十三年來，我們經歷過不止一次行業寒冬。當下的我們，依然擁有關鍵的底氣——行業領先的技術與產品、覆蓋全國的銷售渠道與服務網絡，更有著一群跟著公司走了許多年的“萬和家人”。只要我們把自己擰成一股繩，正視過往的錯誤，勇于面對當下的陣痛，堅定秉承創始人拼搏、務實的創業精神，把對事業的樸素感情，轉化為崗位上的極致專注與高效產出，將所有的創造力凝聚到為用戶創造價值的新產品、新技術、新服務中去，就一定能扛過這場行業寒潮，等到下一個市場回暖的春天。

冬雪有盡時，春意已蓄力。讓我們?彼此作炬，共赴又一次破繭前行的序章。