一張“網格”連豫北

一張網，織了五年

——中建七局四公司河南分公司

豫北區域項目黨支部“網格聚力”模式探索

（記者：常魁星 通訊員：常江龍、朱世權、江道平）豫北區域項目黨支部下轄5個地市、10個項目、19名黨員，管理半徑大、項目分散、人員分布在鶴壁、焦作、濮陽、安陽、濟源等多個區域。

面對“區域項目分散、黨員人數少、組織覆蓋難”的現實挑戰，支部探索形成了“網格聚力·豫北先鋒”黨建模式——通過構建“黨支部—黨小組—黨員責任區”三級網格管理體系，將黨組織的政治優勢轉化為項目治理效能。

2025年，該模式在應對首輪強寒潮的實戰中經受檢驗：從預警到跨項目調度指令下達僅用不到兩小時，8000余米鋼管一日“換防”，1073方混凝土在寒潮前鋒抵達前7小時完成澆筑。最終實現全域安全“零事故”、生產“零停滯”，員工滿意度達96.5%。

這套模式是如何形成的？

一、從“斷網”到“織網”：一次組織重構的實踐

2023年，豫北區域管理中心因機構調整撤銷。這個機構承擔著區域資源統籌、對外協調、標準統一等行政中樞功能。撤銷后，項目一度成為各自為戰的“孤島”。

面對這一困境，支部沒有選擇等待，而是決定靠黨群組織重新構建協同網絡。核心做法有三條：

做法一：把黨小組建在項目上。4名項目經理兼任黨小組長，黨小組會與項目例會融合召開，黨建工作與項目管理一起謀劃、一起落實。

做法二：推行“1+2輪動工作法”。支部書記巡回指導、委員定點負責，辦公室搬到現場，確保每個項目都在組織視野內。

做法三：構建三級網格管理體系?！包h支部—黨小組—黨員責任區”逐級覆蓋，19名黨員、10個項目、5個地市全部納入網格。支部定期下發《黨小組月度重點工作清單》，支委牽頭、組長負責、專員落實，指令直達末梢。

這套機制的核心邏輯是：在行政架構無法覆蓋的領域，用組織網絡替代行政指令，實現跨區域協同。 其成立的基礎在于“黨小組+管理骨干”的雙融模式——項目經理兼任黨小組長，確保了生產調度與組織動員同頻共振；三級網格的逐級覆蓋，確保了信息不衰減、指令不拖延、執行不走樣。

二、從“織網”到“考網”：一次實戰驗證的過程

2025年12月，豫北首輪強寒潮來襲。

這是對網格體系的一次壓力測試。預警發布后，支部牽頭召開聯席會議，依據氣象數據與施工條件集體研判，決策結果通過網格直接下達，不經過行政層級，不層層轉達。

三條指令同時發出：

仁康醫院項目搶抓72小時窗口，完成關鍵澆筑。

京造新城等項目暫停高空濕作業，轉入室內工序；8000余米鋼管、260余立方米保溫材料同步調度到位

執行層面，黨員突擊隊三班倒，工會“暖冬守護”同步啟動，后勤保障實時跟進。一位工友說：“那天晚上送來的不只是姜湯，是定心丸?！?/p>

寒潮退去，三組數據驗證了這套模式的有效性：

安全：全域“零事故”

生產：全域“零停滯”

滿意度：96.5%

三、從“考網”到“固網”：一套模式的價值延伸

這次大考之后，這套模式從“應急有效”走向了“常態管用”。其價值體現在三個層面：

對組織的價值：讓分散在五個地市的19名黨員有了歸屬感，近百名職工有了“組織在身邊”的踏實感。

對隊伍的支撐：依托這套網格體系，一批業務骨干入選公司后備人才庫，多名青年骨干得到提拔使用，5名職工獲得高級工程師職稱。

對品牌的塑造：“網格聚力·豫北先鋒”從一個內部品牌，成為一個被外部看見的實踐案例。連續五年愛心助考，服務從物資供應延伸到心理疏導與應急保障，被《人民日報》報道；仁康醫院、京造新城雙雙獲評鶴壁市標桿創建活動“優秀項目部”。

四、這套模式的可復制價值

豫北的實踐表明：在行政架構撤并、項目分散管理的條件下，基層黨組織可以通過“網格化”實現跨區域協同。 其核心經驗有三點：

第一，以組織韌性替代行政剛性。行政指令可能因機構調整而中斷，但組織網絡不會。只要黨員在、組織在，協同能力就在。

第二，以雙向融合防止“兩張皮”。項目經理兼任黨小組長、黨小組會與項目例會融合召開——黨建嵌入管理流程，而不是游離在管理之外。

第三，以實戰檢驗驅動機制升級。模式不是建出來的，是打出來的。每一次急難險重任務，都是驗證機制、完善機制的契機。

五年前，這里是五個地市各自為戰的“斷網”。五年后，一張“網格聚力”的網將10個項目、19名黨員、近百名職工連在了一起。

豫北的實踐說明：行政可以撤銷，項目可以分散，但只要組織在，網就在。只要網在，就沒有闖不過的難關。