專訪美圖CPO : 古典產品經理將在AI時代迎來新生

2016年，國民級修圖軟件美圖上市，市值一度逼近千億港元。

但P圖終究不夠性感，過去 10 年中國互聯網世界有太多的風口，美圖追了很多，但結果是，僅用四年，美圖的市值就跌到只剩 20 多億港元。

后來好幾年，這家公司好像在主流視線里淡出了，甚至在AI浪潮剛起來那會兒，很多人覺得它會被 ChatGPT、Midjourney 這些新物種碾過去——畢竟，大模型什么都能生成，還需要專門修圖的 App 嗎？

自我修正的代價是高昂的，2023 年，吳欣鴻出任董事長，砍掉邊緣業務，聚焦影像行業，美圖向AI應用公司轉型，產品第一次從生活場景輻射到生產力場景，電商老板、視頻博主、中小企業主成了新的客戶。

今年春天，美圖發了一份財報，2025 年全年，美圖總收入 38.6 億元，同比增長28.8%；經調整歸母凈利潤 9.65 億元，同比增長 64.7%。付費訂閱用戶 1691萬，創了新高，同比增長 34.1%，海外月活用戶首次突破 1 億。

與此同時，美圖內部正在發生一些不太像“ 大公司 ”的事：鼓勵員工放棄通用 AI 產品的想法，專找“ 垂直細分的縫隙 ”；在組織內孵化 10 人以下的小團隊，給1000 萬啟動資金，讓他們像創業公司一樣跑，甚至開始實驗 2 人團隊，只留下產品經理和研發。

這些變化的成果在今年 6 月的美圖影像節上集中做了展現，美圖發布了幾款非常有趣的產品。我們能好奇的是，一個修圖工具起家的公司，曾經差點死掉的公司，怎么在 AI 時代，這個無與倫比的“ 風口 ”，重新找到自己的位置？那些內部創業，到底跑得怎么樣？面對字節、快手和無數AI初創公司的夾擊，美圖的底氣在哪？

知危和美圖首席產品官兼影像產品事業群總裁陳劍毅聊了一個小時。他于 2009 年成為美圖實習生，陪美圖走過 17 年，經歷過移動互聯網紅利期，也熬過低谷，現在站在了 AI 的浪尖上，信奉著古典產品經理將在這個時代迎來新生。

以下為對話實錄：

知危：美圖今天的發布的幾個產品，整體感受是很有趣，但是它們可能不像開拍或者是美圖設計室那樣，你能一眼看到目標受眾是誰？可能的商業化是一個什么樣的路徑？比如像 MVLAND（一款專門為音樂人批量生成 MV 的產品），會不會是為了創新而產生偽需求？

陳劍毅：欣鴻經常說，很多事情都是從模糊的正確開始。說實話，三年前我們把“ 開拍 ”從美顏相機的提詞器功能單獨拎出來做一個獨立產品之前，口播也是一個很模糊的內容形態，雖然現在已經很流行了，但在當時口播還沒有泛化。

當時做美圖設計室的時候，一開始我們也沒有找到電商這個方向，當時是做海報設計，后面才慢慢找到電商人群。

很多東西都有一個從小眾到大眾的過程，其實我們也做了一些音樂行業的調研，發現不是沒有這個（ AI 生成 MV ）需求，而是需求很大。其實很多音樂工作室，是想幫歌手發歌的，但是因為歌手的名氣，或者制作團隊太小，導致在這些主流的音樂平臺上基本上得不到分發。

他們只能通過去 YouTube 或者 TikTok 發自己的歌。

所以我們想解決的是兩件事，能讓 90% 冷門歌曲低成本去擁有一支 MV；讓他們這些內容在社交平臺上面產生傳播。

但是音樂工作室不想去招一個人把這些歌導進去跑 MV，他根本就不懂這些東西，而是希望能夠打包直接交付，比如說批量一千首歌，那么 MVLAND 可以做這件事。

知危：其實這個產品我想到的場景可能在 KTV ，現在很多 KTV 因為版權問題會用AI做一些歌曲 MV ，但是這些 MV 非常粗制濫造。

陳劍毅：對，做這個項目的負責人自己就是一個創作者，他對于審美的要求很高，所以我們對這個產品挺有信心的。很多線下的 livehouse 或者音樂節，歌手即興想唱一些歌曲，之前是用 AE 做特效，找人做一支純歌詞的 MV ，成本可能幾千塊錢，所以線下場景還是很多的需求。

知危：另一個產品，Picchi（ 人像修圖產品，能讓AI模仿用戶的審美偏好 ），目前來看的定位是人像修圖，那么為什么不把它集成在美圖 APP 里，反而要另做一個新的 APP？

陳劍毅：未來效果成熟了的話，核心能力會集成進美圖秀秀，但現在先單獨做，是組織靈活性的考量，這樣更快。美圖秀秀是成熟型產品，承載了幾個億的用戶和巨大的收入盤子，身上擔子很重。

像 Picchi 這樣方向明確的產品，我們希望通過獨立的創新團隊來跑，沒有其他包袱，也沒有退路，只能全力以赴地聚焦這個單點做透。這也是為什么我們鼓勵 10 人以下小團隊以創業的心態去做產品，并且這樣的組織能幫我們去培養年輕人才。

知危：所以今年推出的 4 個新產品里，有多少是這種創新團隊去做的？

陳劍毅：全部都是。

知危：我理解是，其實美圖內部有非常多狀態像 Picchi 這樣的產品，最后跑出來的是這四個。

陳劍毅：對，總共有八九個。其實這些產品都沒有做對外推廣，已經跑了幾個月了，正式發布的是我們認為是比較有機會成功的。

知危：你們會對 4 個新的產品設定一些 KPI 的標準嗎？這個標準主要是營收上的還是用戶上的？

陳劍毅：我們參考硅谷的 AI 產品評估邏輯來定標準。每個項目有 1000 萬的啟動資金，一號位去規劃這 1000 萬怎么花，并制定預算消耗完畢后，能可以做到多少 ARR（ 年度經常性收入 ），有過百萬美金的話，我們會再投下一輪，比如再投個 1000 萬或 2000 萬；如果沒過的話，要再評估這個產品的狀態，比如說口碑是不是還有潛力。

知危：完全是個內部創業的感覺？

陳劍毅：對，內部創業也是風險與機遇并存，上個月也剛解散了一個沒有達成目標的工作室。

知危：解散就是他們就全部走了？

陳劍毅：走或者轉崗。

知危：這樣的團隊應該是你們內部的人想到一個 idea，需要自己搭團隊招人。然后再找一些內外部的一些同事一起去做這個項目。

陳劍毅：對，還有一些前同事的回流，我們需要那些原生對影像非常熱愛的人。

知危：你會擔心他由于這種熱愛或者偏執，會出現一些不理性的一些抉擇或者選擇嗎？

陳劍毅：肯定會有，必須會有。

知危：誰去把控這個事情？

陳劍毅：欣鴻和我，一起來看產品的大方向，定位等，產品細節由團隊自己把控。

知危：還有一個很有意思的產品，就是你們要做真人幫用戶 P 圖，我在現場聽了五雷轟頂，有點反常識？

陳劍毅：這個很有意思，還是來自于用戶的需求，我們拿產品去跟很多用戶聊，但很多人確實說他沒有時間做。

有一次我在文印店里深刻的發現這個世界是一個信息差距巨大的世界，很多人沖洗照片啊，打印復印啊，還有做海報，修圖。很多東西，其實用 AI ，用美圖設計室，明明都不用錢，我們免費的算力點你都可以跑出一張海報，但很多人就是不懂，他不懂操作電腦，所以寧愿去文印店里面花 100 塊錢做一套餐廳的海報，花錢解決。

知危：這是一個有趣的洞察，因為我們在一個相信 AI 正在改變世界的信息繭房里，這里的人都在追AI，但是實際上中國有非常多的人根本沒有跟上。

陳劍毅：其實這跟拼多多還有快手的崛起是一樣的，為什么淘寶之前看不到拼多多的機會，如果沒有快手的話，我們怎么能看到這么多小鎮青年？他們身上這些閃光點，跟這些故事，是永遠看不到的，因為做互聯網的太精英了。

我想說的是，還是要多去走下去，去接觸用戶，去觀察。

知危：所以這個真人 P 圖的產品其實還是基于現有的美圖用戶去挖掘的？

陳劍毅：不只是現有的用戶，我們還去了很多電商的展會和一些線下的場景，在向用戶安利我們產品的時候，他們很多都已經付錢找文印店做了，他們是有這個需求的，但別問他們為什么不肯自己去學工具呢？這個世界可能就

10% 的人自己去學，其他人就只想直接交付，很多人連一篇講AI的文章都不想看。

知危：那這種產品怎么收費呢？

陳劍毅：綜合 token 的消耗和人力，會有一個成本的比例去定價，未來我們希望制定一套工作流標準，然后讓更多的零工就業的個人在這里工作，希望成為一個影像版的 Fiverr（ 海外知名零工就業平臺 ）。

其實我自己在考慮這事情的時候，覺得還是挺興奮的，因為它很魔幻，很不可思議。當全行業都在想AI 去取代人類的時候，我們先讓人類去取代AI，這是值得嘗試的非共識的事情。

知危：RoboNeo，這個美圖的 AI Agent 算是一個特殊產品？

陳劍毅：對，你可以理解成 RoboNeo 是一個公司級的一個項目，它的一號位是我其他兩位高管，分別負責產品、技術、效果與設計，這樣比較好調動資源，更快的去探索可能性。

知危：你們現在還做自己的大模型嗎？

陳劍毅：還在做。而且看你怎么樣去理解這個模型，我覺得未來模型可能會有點泛化，它不一定是過去那種純生成式的模型，像人像識別、人像理解、設計能力這些，其實都可以被歸入

"模型"的范疇，輸入，最后產出給用戶想要的結果

知危：目前看，美圖的用戶區域分國內，海外，類型分 C 端和 B 端，其實對于一般讀者來說，可能想像不到 AI 時代以來，B 端用戶，或者是把美圖作為生產力工具的這波人已經占比蠻高的了？

陳劍毅：對，我自己感覺未來 C 端跟 B 端界限會變得模糊了，你很難說剪映是 B 端還是 C 端產品，美圖確實成為了覆蓋挺多 B 端的產品，如果說定義它所產出的內容，做完之后它是發朋友圈，還是說是拿社媒漲粉最終賺錢的話，那后者的比例是在持續持續升的。

知危：如果看數據的話，全球月活增速（3.8%）幾乎停滯，美圖用戶新的增長點在哪里？

陳劍毅：還是會關注海外市場，尤其是 B 端生產力的用戶，我們一些產品生產力場景的收入規模是生活場景的 20 倍，核心在于生產力場景直接幫助用戶賺到了錢，所以雙方付費意愿差距比較大。

很多人通過我們的產品做口播或者做電商物料，他其實一個月能多賺好幾十萬，甚至百萬，但我們只收幾百塊錢的會員費，其實很便宜。原來我們訂閱的定價體系是參考之前生活場景的，并且加上token的消耗，未來比較合理的方式可能還是去根據交付物的商業價值去定價，用行業通用的這個交付的標準來定。

所以我們用國內市場做產品和使用 AI 的努力去做海外產品，多少對于推動這個生產力工具的演進是有幫助的。

知危：某種程度上美圖像一個 SaaS 企業了，你們目前的整個的付費方式，會不會出現收入沒辦法覆蓋 Token 的消耗的情況？

陳劍毅：我覺得能不能覆蓋只是一個步驟，如果說未來你突然間想要去更多的商業空間，無非就是提高 token 消耗的定價，這其實只是一個動作，但在目前整個行業的早期，大家還是在一個培養用戶習慣的一個階段。

知危：所以其實還是會有一些營收壓力的？

陳劍毅：短期內會有，后續我們也在看怎么樣把更多的凈利潤騰出來，去做一些推廣和市場的教育。

知危：你們今年也披露了一個AI 生產力的 ARR ，是 5.8 億，你們內部有一個判斷說這個 ARR 做到多大，會讓美圖有比較好的一個安全邊際嗎？

陳劍毅：我們的內部目標還算是比較激進。夢想總是要有嘛，但未來生產力這個版圖要做到多大的一個規模，其實在動作的拆解上我們不會去拿這個目標去壓團隊，這樣動作會變形，會讓產品往這種純理性、純策略、純目標拆解的這個方向去做，它其實不太健康。

知危：去年 10 月起你們發起內部改革，讓所有員工向初創團隊學習，設立了單個團隊最高 1000 萬元的 AI 創新基金，鼓勵 10 人以下的小團隊申請，全員加碼 AI 工具使用額度，費用由公司承擔，我會比較好奇這個整個的搭建和運作的機制，這些團隊在整個美圖的序列里，到底是一個什么樣的存在？

陳劍毅：首先就是盡量去掃清他們的障礙，舉個很簡單的例子，比如說他們要去做一些工具的體驗，或者說去外采一些模型，正常流程是要去提需求給采購部門，采購部門提需求給給財務部門，流程下來要兩三天，然后好幾個人審批走賬。

對于創新的業務來說，這個速度實在太慢了，所以我們專門為這個業務申請一張信用卡，他們可以直接去支付。當然這個信用卡的預算就掛在他整體的 1000 萬的項目基金里面了，還有很多類似這種機制就盡可能給他們開綠燈，讓能短平快的去做一些嘗試。

第二個就是雖然設定了機制以及給他目標和激勵，但其實人的認知拉齊還是很重要，所以其實日常還要去做一些輔導，大的原則還是說以項目一號位的判斷為主，管理層會幫忙去做些協助。

知危：這個小團隊就可以把所有的崗位全部都覆蓋嗎？會需要做到一些跨部門的一些溝通嗎？

陳劍毅：還是有強大的中臺的支持，其實 10 個人的小團隊，核心就是產品，運營，研發，設計四個崗，剩下全部都是公司支持。現在我們也在嘗試兩人團隊，一個產品，一個研發。

知危：感覺這有點像超級員工了，可能這個產品經理就是超級員工。

陳劍毅：沒錯，現在這個項目我們也還在驗證期，團隊做的業務也非常垂直和小切口，類似于關注服裝行業某一品類衣服和材質紋理的一致性，目前市面上的 AI 試衣的 case 看起來很不錯，但實際上真正和電商賣家聊，其實和可用還是有差距。

知危：之前聊過一個幾百人的初創企業，也在嘗試設置一個類似于六邊形戰士的崗位，他們會空降這個人到某一個部門去推進他們的 AI 化，你們的中臺怎么去提供這樣的支持？怎么去劃分這個優先級？

陳劍毅：首先還是得從中臺的一級負責人入手達成共識，但我們其實不太想要去觸碰的一個底線，就是因為 AI 去裁員。所以做創新工作室有一部分這個原因，相當于說我整個公司人不變，但是內部更多的人來支援這個創新的項目，然后因為資源的稀缺性，促使創新項目不得不用 AI 去做一些實現。

知危：這種小的創業團隊之間會有搶資源的情況出現嗎？

陳劍毅：會啊，經常的，包括一個產品做了這個項目，跟另外一個產品做的某個功能重疊了，怎么辦啊？原本這些事情都堆到我這邊來，后來我覺得我精力沒辦法都花在協調資源上面，所以我們就成立了一個“ 美圖小法庭 ”，由公司的 PMO（ 項目管理辦公室 ）的團隊來評估判斷資源的優先級。

評判標準主要有兩個原則，第一個是公司的收益最大化，然后第二個是保證創新性。當然不絕對，有時候可能收益不是特別大，我們還是會優先保證創新的。

知危：創新性跟審美類似，是一個很模糊的概念，怎么去標準化它？

陳劍毅：大家一起投票，“ 美圖小法庭 ”大概在 10 人以內，比如今天你去遞交上了一個東西，幾天，最多一周會有反饋。

知危：外部的就是阻力大概搞清楚了，那內部的話，這個創新團隊怎么去保證他的創業心態的，因為畢竟你們和真正的創業公司還是有區別的。

陳劍毅：首先獨立的組織很有必要，第二個還是看一號位本身的創業精神，當確認了他的能力后，我們在去給這個一號位去選人的時候，優先讓他自己去挑，如果說他沒有合適的人，這時候我們給他再給他安排我們驗證過的同事加入。

但其實我們也是在逐步的完善的，在第一批（ 創新 ）工作室的時候，是沒有特別多的考核的，就是他對這個東西很有興趣，也有創新性，我們就允許他立項。但第二批 HR 就介入了，加入了更專業的評估。興趣重要，但更重要是他是不是真的擅長做這個事情，因為很多機會，你看到了，但是并不一定能把它做好。

知危：過去這兩年和團隊有比較大的爭執的時候嗎？

陳劍毅：好像沒有，可能美圖的人可能比較溫和，很少拍桌子或者撕逼，有時候團隊提了方向被駁回，我經常會去充當一個潤滑劑，起一個安撫團隊的作用。

知危：所以你現在主要把自己當做一個產品經理，還是總裁，還是別的角色？

陳劍毅：我的本質肯定是產品經理。你看我說的很多，其實都是產品經理的事情，我經常會跟

一線產品團隊聊對用戶的一些洞察跟發現，還是要有款自己能去深入的產品去做，不然做著做著就變成一個純管理的人員，對于一個做產品出身的人，其實是挫敗感挺強的一件事情，有些管理上的事可以做，但可能不是最想做的。

知危：你 2009 年進入美圖實習開始，今年 17 年了，對于產品經理這一個崗位的變化有什么自己的感受嗎？

陳劍毅：我經歷了好幾個階段。第一個階段當時是古典型產品經理主導。移動互聯網出來之后，是交互型的產品經理為主，當時海外有很多像

Path 這樣的產品交互做的特別驚艷，古典型這批產品經理其實很多還是感性驅動。

直到電商，短視頻，這些形態逐步出來之后，產品經理開始從前端往后端延伸，出現了所謂的平臺型產品經理，策略產品經理，電商產品經理，推薦算法產品經理，往精細化分工的方向走。

尤其是在 2016 年到 2020 年這四五年間，產品經理還是挺痛苦的，因為更多在做圍繞數據指標的事情，他并不是一個主導方，而是一個算算數的，距離用戶也沒那么近，盯著數據“ 雕花 ”就好了。

我覺得現在 AI 又讓這群古典型產品經理重新冒頭了，又可以去做很多需求的洞察跟分析，去找真需求。

但我認為 AI 時代還是有一個陷阱，就是很多人就是誤把瘋狂產出當做創造價值，所以我們在面試的時候會警惕一批 AI 工具的狂熱者，因為他離用戶很遠，他所有的用戶需求都通過 AI 去跑，這不太行。

所以還是回到用戶需求本身去找場景。

知危：你心里最優秀的產品經理是誰？

陳劍毅：鳥山明和宮本茂。

知危：一個老生話題常談的問題，關于“ AI 正在吞噬應用 ”這個觀點可能是很多人的共識，因為確實有一些公司也印證了這樣的一個道理，你怎么看這個問題？

陳劍毅：我覺得肯定多少會有一些影響，但是至少美圖這個場景，我們目前沒有看到任何的修圖用戶說，“ 美圖，你們要被AI 顛覆了 ”。

但大部分的行業觀察者，或者分析者，他自己不是目標用戶，會有置身事外的理論分析，我覺得這對我們來說已經不是什么干擾，因為我們自己知道自己就是用戶，并且知道這樣的事情短期內發生肯定是不太現實的。

知危：未來，美圖的收費邏輯不再是向用戶收費，而是面向 Agent 收費，這可能會是種趨勢嗎？比如當用戶使用某個 AI 工作流的時候， Agent 會自動請求美圖的某種功能進行調用付費。

陳劍毅：說實話不會。

Agent 通過 CLI 或者 API 這種方式去提供能力肯定沒錯，但它只能覆蓋很淺層的用戶，因為做好一個產品，它的核心能力是用戶 80% 會用的，但是另外那 20% 的能力是幫助產品把核心能力再去做價值放大的內容，這 20% 很難去接入Agent，比如資產管理、素材復用、畫布編輯、反復修改，這些復雜操作 Agent 無法獨立完成，用戶最終還是要回到美圖產品里來付費和編輯。

所以，Agent 的角色更像是給美圖產品導流的前端入口，而不是替代產品本身的存在，用戶淺層需求用Agent滿足，深層需求回到產品內完成閉環。

知危：回過頭來看，在現在這個時代，美圖的核心競爭力到底是什么？是積累的用戶，還是說你們的所謂的審美，還是別的什么？

陳劍毅：必須承認過去我們一直是很幸運的，在早期的移動互聯網做了美圖，并且很多競爭對手都不做了，我們所種下的種子現在有很多果子可以采。但是關鍵我覺得還是文化，美圖始終去理解用戶，去判斷需求的真偽，然后去做產品，熱愛影像，去定義標準。

所謂“ 我們今生所為，終將回響至永恒 ”。所以未來無論時代怎么變化，美圖做影像產品的文化跟理念，是可以不斷傳承下去的。

知危：去年 CEO 吳欣鴻說公司對標的還是 Adobe，你們現在有變化嗎？

陳劍毅：說實話有一些變化，因為 Adobe 的工具還是太復雜太專業了，我們更適合做易用型產品，去解決垂直場景的效率問題，先成為自己吧。

（ 訪談全文完 ）