靠舒適年賺600億的斯凱奇，為何還要擠進(jìn)世界杯？ | 品牌看臺(tái)

【文眼】舒適撞上天花板，斯凱奇需要更貴的故事。

作者丨陳文健

圖片丨來(lái)自網(wǎng)絡(luò)

每一屆世界杯，在草皮上較量的從來(lái)不只是球員，還有他們身上的運(yùn)動(dòng)品牌。

今年的牌桌，依舊是阿迪達(dá)斯、耐克、彪馬三足鼎立，大半的參賽國(guó)家隊(duì)和當(dāng)紅的球星，都被這三家瓜分。但如果換一個(gè)角度，按穿著各家球鞋打進(jìn)的進(jìn)球數(shù)來(lái)排，緊跟在這三巨頭身后的是一個(gè)多數(shù)人想不到的名字：斯凱奇。

2023年，凱恩轉(zhuǎn)會(huì)拜仁的那個(gè)夏天，斯凱奇突然官宣簽下這位足球巨星，并借此推出了品牌史上第一雙足球鞋SKX_01。隨后，凱恩則穿著斯凱奇的球鞋拿下歐洲金靴并榮膺德甲冠軍，打破了自己的“無(wú)冠魔咒”。

本屆世界杯開(kāi)賽，這位“進(jìn)球機(jī)器”再一次成了斯凱奇的流量密碼。與剛果（金）的比賽中，凱恩單騎救主，梅開(kāi)二度率領(lǐng)英格蘭實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。在“大英帝星”凱恩5粒進(jìn)球的高光表現(xiàn)下，斯凱奇的微信指數(shù)一度沖上近一年的最高點(diǎn)。

但事實(shí)上，即使沒(méi)有世界杯和凱恩，“舒適”也已經(jīng)足夠支撐斯凱奇的基本盤(pán)。

舒適，才是斯凱奇最大的生意

不要低估人類對(duì)舒適的追求。

從記憶棉到一腳蹬，從厚底休閑鞋到走路鞋，斯凱奇賣了幾十年的核心賣點(diǎn)從來(lái)不是“更快”或“更強(qiáng)”，而是“更舒服”。這也正是斯凱奇最核心的品牌資產(chǎn)。

和耐克、阿迪達(dá)斯依靠頂級(jí)競(jìng)技資源建立運(yùn)動(dòng)文化不同，斯凱奇長(zhǎng)期以來(lái)更像是一家把大眾鞋履需求吃透的公司。它不執(zhí)著于把自己綁定在某一項(xiàng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)上，而是圍繞日常穿著中的高頻需求展開(kāi)。逛街、久站等日常場(chǎng)景則構(gòu)成了真實(shí)且龐大的消費(fèi)市場(chǎng)。

某種程度上，斯凱奇的成功來(lái)自它對(duì)普通人運(yùn)動(dòng)生活的理解。這里的運(yùn)動(dòng)，未必是跑馬拉松、踢世界杯，而是每天通勤多走幾千步，是中老年人的健步，是家庭用戶給孩子買一雙好穿耐磨的鞋，也是消費(fèi)者在正式運(yùn)動(dòng)和日常生活之間越來(lái)越模糊的穿著選擇。

正因如此，斯凱奇所觸達(dá)的往往不是某個(gè)垂直運(yùn)動(dòng)圈層，而是覆蓋大部分普通家庭的日常運(yùn)動(dòng)消費(fèi)。

與之對(duì)應(yīng)的是斯凱奇的渠道形態(tài)。截至2024年，斯凱奇在中國(guó)已開(kāi)出近3500家線下門店，約占其全球5000多家門店的三分之二，是僅次于美國(guó)本土的第二大市場(chǎng)。

并且在早期擴(kuò)張階段，斯凱奇依靠“超級(jí)大店+下沉市場(chǎng)”的打法，逐步把線下渠道網(wǎng)絡(luò)滲透到中國(guó)大量地級(jí)市與縣域市場(chǎng)。即使近兩年開(kāi)始推動(dòng)DTC轉(zhuǎn)型，斯凱奇的非直營(yíng)門店仍占比三分之二。

事實(shí)也證明，這門生意足夠大。2024年，斯凱奇銷售額達(dá)到89.7億美元（約合人民幣608億元），創(chuàng)下歷史新高。2025年，斯凱奇在中國(guó)市場(chǎng)喊出“回歸舒適初心”的口號(hào)，并連續(xù)刷新季度銷售紀(jì)錄。

問(wèn)題來(lái)了，既然這套打法已經(jīng)如此奏效，斯凱奇又為什么還需要足球這樣的專業(yè)運(yùn)動(dòng)，來(lái)重新證明自己？

當(dāng)舒適不再稀缺，專業(yè)運(yùn)動(dòng)成了新解法

舒適這門好生意，正撞上天花板。

當(dāng)年，斯凱奇能靠舒適突出重圍，很大程度上是因?yàn)槟涂恕⒌线_(dá)斯們的主品牌敘事仍然圍繞競(jìng)技、勝利和頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員展開(kāi)。斯凱奇沒(méi)有去爭(zhēng)奪賽場(chǎng)中心，而是回到普通人的腳下，吃下了另一塊更龐大的市場(chǎng)。

但正因?yàn)槭孢m是一種大眾需求，它也很容易變成所有品牌都能講的共同語(yǔ)言。從HOKA、On跑這類靠緩震和腳感建立認(rèn)知的新銳品牌，到重新補(bǔ)課大眾價(jià)位和日常場(chǎng)景的耐克、阿迪達(dá)斯，幾乎所有品牌都在強(qiáng)調(diào)舒適、主打腳感。

日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，財(cái)報(bào)也給出了最直接的反饋。2024年，斯凱奇中國(guó)市場(chǎng)全年銷售額小幅回落至12.18億美元，同比下滑0.9%，但其中第四季度同比跌了11.5%；到2025年一季度，跌幅進(jìn)一步擴(kuò)大到16%。將時(shí)間拉長(zhǎng)到2021至2024年，中國(guó)市場(chǎng)的銷售額復(fù)合增長(zhǎng)率是-1%，而同期美國(guó)是+10%。

一個(gè)曾被認(rèn)為是支撐品牌“2026年?duì)I收達(dá)到百億美元”的增長(zhǎng)引擎，正在熄火。靠鋪店、性價(jià)比堆出來(lái)的增長(zhǎng)，終究有跑到盡頭的一天。

更關(guān)鍵的是，性價(jià)比能換來(lái)銷量，卻換不來(lái)溢價(jià)。在中國(guó)，斯凱奇的休閑鞋大多賣300到600元，專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋400到1000元，主打的就是相對(duì)耐克、阿迪更劃算的性價(jià)比。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，“舒適”在大眾心智里也很容易滑向“便宜”，乃至被叫成“老頭鞋”、“美國(guó)足力健”。一個(gè)被貼上這種標(biāo)簽的品牌，再怎么舒服，也很難讓消費(fèi)者心甘情愿地多掏錢，這也是品牌發(fā)展真正的“緊箍咒”。

而能給品牌重新標(biāo)上一個(gè)更高價(jià)簽的，恰恰是專業(yè)運(yùn)動(dòng)。正如斯凱奇中國(guó)總經(jīng)理陳孝哲所言：“舒適科技可以為產(chǎn)品背書(shū)，提升產(chǎn)品的溢價(jià)能力。”

當(dāng)凱恩穿著斯凱奇的球鞋拿下2024年歐洲金靴，當(dāng)WNBA的球星們帶著斯凱奇的logo出現(xiàn)在球場(chǎng)上，這些頂級(jí)舞臺(tái)上的高光時(shí)刻，反過(guò)來(lái)給整個(gè)品牌鍍上一層專業(yè)可信度。

而凱恩腳下的足球鞋，本質(zhì)上是一支廣告。它存在的意義，是抬高斯凱奇那些真正走量產(chǎn)品的天花板。

專業(yè)運(yùn)動(dòng)還順手解決了另一個(gè)問(wèn)題：年輕人。斯凱奇中國(guó)產(chǎn)品及品牌營(yíng)銷高級(jí)副總裁馮健聰曾表示，45歲左右的中年人群是斯凱奇的核心客群。

然而，“舒適”和“老頭鞋”的標(biāo)簽，天然把斯凱奇推離了最看重態(tài)度和潮流的年輕消費(fèi)者，而后者恰恰是更高價(jià)值、更代表未來(lái)的人群。

世界杯的射手、NBA的球星，則成了斯凱奇向年輕人重新講述自己的方式。在中國(guó)，它也陸續(xù)簽下成毅、程瀟、劉宇等明星，試圖把品牌形象從“老頭鞋”，拉回到更年輕潮流的消費(fèi)語(yǔ)境中。

但只靠明星和球星，仍然不夠。要真正擺脫“舒適鞋履”的單一標(biāo)簽，斯凱奇必須讓這些年輕化表達(dá)落到更具體的產(chǎn)品和運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景里。

也正因如此，足球并不是斯凱奇專業(yè)化布局的全部。足球之外，它還在跑步、高爾夫、匹克球、板球等項(xiàng)目上持續(xù)擴(kuò)張，試圖用更多專業(yè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景和產(chǎn)品，重新解釋“舒適科技”的含金量。

世界杯只是開(kāi)始

從簽約凱恩，到站上世界杯，這一切的本質(zhì)，都是一場(chǎng)品牌心智的重構(gòu)。但心智，恰恰是所有品牌資產(chǎn)里最難改變的東西。

過(guò)去幾十年，消費(fèi)者對(duì)斯凱奇的認(rèn)知已經(jīng)足夠穩(wěn)定：舒服、好穿。這些標(biāo)簽幫斯凱奇撐起了龐大的銷售基本盤(pán)，卻也形成了很強(qiáng)的認(rèn)知慣性。對(duì)于不少消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，斯凱奇仍然更像是家庭鞋柜里的舒適選擇，而不是頂級(jí)賽場(chǎng)上的專業(yè)裝備。

凱恩可以把斯凱奇帶進(jìn)世界杯鏡頭，恩比德和WNBA球星可以把它帶進(jìn)籃球場(chǎng)，但專業(yè)心智的建立，最終仍然要靠產(chǎn)品一代代迭代和用戶一場(chǎng)場(chǎng)驗(yàn)證。‘

更重要的是，斯凱奇并不是要推翻過(guò)去的自己，而是在舒適和專業(yè)之間找到平衡。尤其在中國(guó)市場(chǎng)，品牌在2025年喊出“回歸舒適初心”，本身就說(shuō)明，大眾消費(fèi)下的家庭場(chǎng)景，仍然是品牌最現(xiàn)實(shí)的生意來(lái)源。

因此，如何讓舒適不再只是日常好穿，而是可以進(jìn)入專業(yè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的性能能力；讓專業(yè)不只是賽場(chǎng)曝光，而是反過(guò)來(lái)提升大眾產(chǎn)品的溢價(jià)和可信度，或許才是斯凱奇未來(lái)的發(fā)展方向。

當(dāng)然，這條路還有一個(gè)潛在的變量。

品牌重塑是一門慢功夫，燒錢、見(jiàn)效慢、回報(bào)周期長(zhǎng)。斯凱奇的新東家3G Capital，卻向來(lái)以極致的成本紀(jì)律著稱。

3G Capital曾與伯克希爾-哈撒韋共同收購(gòu)亨氏，并在2015年推動(dòng)亨氏與卡夫食品合并，成為卡夫亨氏誕生背后的關(guān)鍵力量之一。合并完成后，3G一度持有卡夫亨氏約24.2%的股份，并將其標(biāo)志性的零基預(yù)算和強(qiáng)成本控制理念帶入公司運(yùn)營(yíng)。

只是這套效率優(yōu)先的模式后來(lái)也飽受爭(zhēng)議。在多年削減成本和品牌投入不足之后，卡夫亨氏不得不在2019年進(jìn)行了一筆高達(dá)154億美元的商譽(yù)和無(wú)形資產(chǎn)減值，卡夫等多個(gè)核心品牌受到波及。

私有化確實(shí)給了斯凱奇甩開(kāi)財(cái)報(bào)壓力、更靈活地響應(yīng)市場(chǎng)的自由。可另一方面，當(dāng)專業(yè)運(yùn)動(dòng)還沒(méi)有兌現(xiàn)成利潤(rùn)時(shí)，這場(chǎng)漫長(zhǎng)的調(diào)整是否還能獲得足夠耐心，同樣是一個(gè)未知數(shù)。

誠(chéng)然，這個(gè)方向或許是對(duì)的，但它要走的路，比草皮上90分鐘要長(zhǎng)得多。