CBD商業(yè)大有賺頭，悉尼王者“并購(gòu)爆改術(shù)”讓人驚艷！

贏商專欄

來(lái)源 · 贏商網(wǎng)（ID：winshang）

作者 · 昕言

圖片來(lái)源 · Westfield官網(wǎng)

贏商專欄

邀一線專業(yè)人士，享行業(yè)底層邏輯和實(shí)操方法論，激發(fā)深度思索，推動(dòng)商業(yè)向上生長(zhǎng)。

專欄作者 · 昕言

曾長(zhǎng)期任職于頭部企業(yè)，是行業(yè)早期投身資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的核心人員之一。憑借深度參與資管全流程的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，結(jié)合多年行業(yè)觀察與思考，來(lái)回答行業(yè)核心命題。

商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，購(gòu)物中心開業(yè)后，大眾目光往往聚焦于外立面設(shè)計(jì)、入駐品牌與開業(yè)客流活動(dòng)。但項(xiàng)目落地前漫長(zhǎng)繁雜的產(chǎn)權(quán)整合、規(guī)劃統(tǒng)籌及資本運(yùn)作，卻鮮少為人所知。

Westfield Sydney便是極具代表性的案例。這座旗艦購(gòu)物中心坐落于悉尼 CBD 核心零售地帶，以Pitt Street Mall為主軸，連通Market Street、Castlereagh Street多條城市主干道。

回溯二十余年前，此地并非統(tǒng)一完整的商業(yè)綜合體，而是由Centrepoint、Sydney Central Plaza、Skygarden和Imperial Arcade等多處相鄰物業(yè)拼湊而成，各地塊產(chǎn)權(quán)分散、內(nèi)部動(dòng)線互不連通，業(yè)態(tài)割裂。

Westfield的做法并非在一塊完整土地上從零開發(fā)，而是先收購(gòu)關(guān)鍵資產(chǎn)，取得街區(qū)層面的控制力；隨后經(jīng)歷規(guī)劃、設(shè)計(jì)、審批和分期施工，將原有物業(yè)重構(gòu)為統(tǒng)一的商業(yè)與辦公綜合體。項(xiàng)目成熟后，再通過(guò)REIT分拆、辦公資產(chǎn)處置和引入養(yǎng)老金資本等方式回收資金，同時(shí)保留零售資產(chǎn)的控制權(quán)與運(yùn)營(yíng)管理權(quán)。

因此，Westfield Sydney的價(jià)值不只是“打造了一座好商場(chǎng)”。它更完整地展示了商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值創(chuàng)造的三段式邏輯：先完成資產(chǎn)聚合，再完成空間與運(yùn)營(yíng)重構(gòu)，最后完成資本循環(huán)。對(duì)于正在從增量開發(fā)轉(zhuǎn)向存量運(yùn)營(yíng)的中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)而言，這種“并購(gòu)拼圖”比單純研究建筑設(shè)計(jì)或品牌組合更具現(xiàn)實(shí)意義。

01.

從郊區(qū)商場(chǎng)到全球平臺(tái)：

Westfield的成長(zhǎng)邏輯

Westfield的故事，始于悉尼西部。1959年，F(xiàn)rank Lowy與John Saunders在Blacktown開發(fā)了第一座Westfield購(gòu)物中心；1960年，公司在澳大利亞證券交易所上市。此后，Westfield從澳大利亞郊區(qū)購(gòu)物中心出發(fā)，逐步進(jìn)入新西蘭、美國(guó)和英國(guó)，并通過(guò)并購(gòu)、開發(fā)、改造和統(tǒng)一品牌，建立起全球化的購(gòu)物中心網(wǎng)絡(luò)。

與以銷售回款為主的地產(chǎn)開發(fā)商不同，Westfield的核心業(yè)務(wù)不是將商場(chǎng)建成后整體出售，而是長(zhǎng)期持有高質(zhì)量消費(fèi)節(jié)點(diǎn)，并在持有期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行招商調(diào)整、擴(kuò)建改造和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、租賃、運(yùn)營(yíng)和資產(chǎn)管理被放在同一平臺(tái)內(nèi)，形成較強(qiáng)的垂直整合能力。

2004年，Westfield Holdings、Westfield Trust和Westfield America Trust合并為Westfield Group，按權(quán)益市值計(jì)算一度成為全球最大的零售地產(chǎn)集團(tuán)。截至2010年末，Westfield Group在澳大利亞、新西蘭、美國(guó)和英國(guó)持有權(quán)益并運(yùn)營(yíng)119座購(gòu)物中心，可出租總面積約1,050萬(wàn)平方米；包括合資伙伴權(quán)益在內(nèi)，其管理資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到582億澳元。

2014年，Westfield再次重組：澳大利亞及新西蘭業(yè)務(wù)與Westfield Retail Trust合并成立Scentre Group；美國(guó)和英國(guó)等國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)入Westfield Corporation，后者于2018年被Unibail-Rodamco收購(gòu)，組成今天的Unibail-Rodamco-Westfield。因此，澳新市場(chǎng)的Westfield項(xiàng)目目前主要由Scentre Group持有和管理。Scentre Group繼承的并不只是一批購(gòu)物中心，更是原Westfield最核心的能力：控制優(yōu)質(zhì)消費(fèi)節(jié)點(diǎn)、持續(xù)提升資產(chǎn)、引入合作資本，并在保有運(yùn)營(yíng)權(quán)的前提下提高資本回報(bào)。

02.

Westfield Sydney：

一場(chǎng)持續(xù)二十多年的“并購(gòu)拼圖”

Westfield Sydney所在的Pitt Street Mall一帶，是悉尼CBD最重要的零售核心區(qū)之一。周邊既有Myer和David Jones兩家百貨旗艦店，也匯集辦公人群、游客和公共交通客流。對(duì)Westfield而言，這里的價(jià)值不在于某一棟建筑，而是由核心商業(yè)街、百貨商店、辦公樓和城市地標(biāo)匯集而成的高密度消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)。

但成熟CBD面臨產(chǎn)權(quán)碎片化、建筑年代不一、樓層標(biāo)高復(fù)雜、租約期限不同和歷史建筑保護(hù)等問(wèn)題。Westfield必須先取得足夠多的相鄰資產(chǎn)，才能把“地標(biāo)建筑”轉(zhuǎn)化為真正可控制、可規(guī)劃和可運(yùn)營(yíng)的城市節(jié)點(diǎn)。

四次收購(gòu)：

控制核心節(jié)點(diǎn)

第一塊拼圖是Centrepoint。2001年12月，Westfield從AMP取得Centrepoint綜合體，其中包括購(gòu)物中心和悉尼地標(biāo)Sydney Tower。該交易屬于Westfield Trust與AMP達(dá)成的一攬子三項(xiàng)物業(yè)安排，總交易規(guī)模約5.55億澳元，公開資料沒(méi)有單獨(dú)披露Centrepoint的準(zhǔn)確成交價(jià)。Centrepoint位于Market Street、Castlereagh Street和Pitt Street Mall交會(huì)區(qū)域，并通過(guò)連橋連接Myer、David Jones及相鄰商業(yè)物業(yè)。Westfield由此獲得的并不只是一個(gè)已有商場(chǎng)，更是進(jìn)入悉尼CBD核心街區(qū)的戰(zhàn)略支點(diǎn)。

第二塊拼圖是Sydney Central Plaza。2003年3月，Westfield Trust以3.9億澳元從Coles Myer手中收購(gòu)該項(xiàng)目。Sydney Central Plaza位于Pitt Street Mall另一側(cè)，與Myer旗艦店結(jié)合，并通過(guò)連橋連接周邊物業(yè)。納入Westfield體系后，其意義不再局限于獨(dú)立租金收益，而是讓W(xué)estfield具備跨越Pitt Street Mall組織兩側(cè)商業(yè)空間和客流的能力。

2004年，Westfield完成最關(guān)鍵的一輪補(bǔ)倉(cāng)：以1.51億澳元從Citadin Pty Ltd收購(gòu)Skygarden，又以9000萬(wàn)澳元從Stockland收購(gòu)相鄰的Imperial Arcade，兩項(xiàng)交易合計(jì)2.41億澳元。Westfield在公告中明確表示，計(jì)劃將Centrepoint、Sydney Central Plaza、Skygarden和Imperial Arcade整合為一個(gè)“世界級(jí)的一體化購(gòu)物綜合體”。截至2004年8月，Westfield在上述四項(xiàng)物業(yè)上的累計(jì)投入約9.3億澳元，相關(guān)物業(yè)土地面積合計(jì)約1.81萬(wàn)平方米，并分別臨接Pitt Street Mall、Castlereagh Street、Market Street和George Street等悉尼CBD核心商業(yè)界面。

五年籌備：

整合四塊“拼圖”

完成收購(gòu)并不等于可以立即動(dòng)工。2004年至2009年間，原有物業(yè)基本維持經(jīng)營(yíng)，Westfield同步推進(jìn)總體規(guī)劃、建筑競(jìng)賽、分階段審批、租戶協(xié)調(diào)和施工組織。

2006年，項(xiàng)目取得第一階段開發(fā)許可，確定建筑體量、功能分布、出入口和停車等總體框架；此后由John Wardle Architects的競(jìng)賽方案勝出，并進(jìn)入第二階段開發(fā)申請(qǐng)和詳細(xì)設(shè)計(jì)。項(xiàng)目還需要處理歷史建筑界面、不同建筑之間的結(jié)構(gòu)銜接以及原有租戶搬遷等復(fù)雜問(wèn)題。由于Centrepoint等物業(yè)與Sydney Central Plaza分處公共步行街Pitt Street Mall兩側(cè)，而Pitt Street Mall本身并不屬于Westfield的產(chǎn)權(quán)范圍，因此工程必須在保障街道開放和公共通行的前提下分階段實(shí)施。

重新規(guī)劃審批、整體組織的復(fù)雜性，揭示了CBD并購(gòu)與普通拿地開發(fā)的根本區(qū)別。收購(gòu)只是取得法律意義上的資產(chǎn)，只有在規(guī)劃、工程和租賃層面完成再組織，碎片化物業(yè)才可能轉(zhuǎn)化為一個(gè)統(tǒng)一產(chǎn)品。五年的前期周期并非低效等待，而是決定“拼圖”能否真正落地的核心投入。

啟動(dòng)重建：

打造城市商業(yè)系統(tǒng)

2009年7月，Westfield Sydney正式啟動(dòng)重建。工程并非對(duì)四個(gè)商場(chǎng)做統(tǒng)一裝修，而是對(duì)整個(gè)街區(qū)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性重構(gòu)：Imperial Arcade被拆除，Centrepoint和Skygarden進(jìn)行大規(guī)模改造并重新連接；位于Pitt Street Mall另一側(cè)的Sydney Central Plaza被納入統(tǒng)一品牌和運(yùn)營(yíng)體系；項(xiàng)目重新組織水平與垂直動(dòng)線，強(qiáng)化Pitt Street Mall一側(cè)的高密度零售，并利用Castlereagh Street面向高端品牌的區(qū)位優(yōu)勢(shì)布局奢侈品商業(yè)。

與此同時(shí)，Westfield對(duì)原Centrepoint片區(qū)內(nèi)100 Market Street辦公樓實(shí)施整體翻新工程，保留Skygarde上方原有77 Castlereagh Street辦公塔樓，并全新打造甲級(jí)辦公樓宇85 Castlereagh Street。零售板塊商戶自2010年10月起分批次開業(yè)，其余品牌于2011年陸續(xù)進(jìn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)；待85 Castlereagh Street在2012年竣工交付后，整座綜合開發(fā)項(xiàng)目正式落成。本次重建總投資約12億澳元。根據(jù)Scentre Group公開數(shù)據(jù)，改造完成后片區(qū)合計(jì)擁有約 9.75 萬(wàn)平方米零售面積、7.4 萬(wàn)平方米辦公面積。

經(jīng)過(guò)重建，原來(lái)四項(xiàng)物業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生了根本變化。消費(fèi)者感知到的不再是多個(gè)相鄰但割裂的商業(yè)盒子，而是一個(gè)覆蓋不同街道界面、連接兩大百貨，并兼容零售、餐飲、辦公和旅游功能的CBD商業(yè)系統(tǒng)。從招商角度，統(tǒng)一后的項(xiàng)目可以在更大范圍內(nèi)安排品牌層級(jí)和業(yè)態(tài)組合：Castlereagh Street承擔(dān)高端與奢侈品界面，Pitt Street Mall承接高密度零售客流，Market Street及內(nèi)部樓層則承擔(dān)餐飲、生活方式和垂直交通組織。

從城市角度看，Westfield真正重構(gòu)的也不只是可出租面積，而是人流路徑。其價(jià)值來(lái)自對(duì)百貨連橋、街道入口、樓層轉(zhuǎn)換、辦公客群和游客動(dòng)線的整體組織。一個(gè)成熟CBD項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，往往不在于“商場(chǎng)面積最大”，而在于能否成為城市消費(fèi)流量的組織者。Westfield Sydney的核心優(yōu)勢(shì)，正是從控制單體物業(yè)升級(jí)為控制城市節(jié)點(diǎn)。

03.

從資產(chǎn)拼圖到資本拼圖：

分階段回收價(jià)值

Westfield Sydney并沒(méi)有在重建完成后停止價(jià)值創(chuàng)造。Westfield隨后通過(guò)不同資本工具，分階段釋放已經(jīng)形成的資產(chǎn)價(jià)值，同時(shí)保留核心運(yùn)營(yíng)能力。

2010年12月，Westfield設(shè)立并分拆Westfield Retail Trust（簡(jiǎn)稱WRT）。WRT取得Westfield Sydney 50%的權(quán)益，Westfield Group保留另外50%，并繼續(xù)負(fù)責(zé)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)。嚴(yán)格而言，這不是一次普通的第三方市場(chǎng)出售，而是由Westfield主導(dǎo)的分拆與資本結(jié)構(gòu)重組：一部分澳新零售資產(chǎn)進(jìn)入以穩(wěn)定分派為目標(biāo)的REIT平臺(tái)，Westfield Group則繼續(xù)保留開發(fā)、管理和品牌能力。

2014年，Westfield Group的澳新業(yè)務(wù)與WRT合并成立Scentre Group。Westfield Sydney原先分別由Westfield Group和WRT持有的兩部分權(quán)益，由此統(tǒng)一進(jìn)入Scentre Group（簡(jiǎn)稱SCG）體系，SCG成為項(xiàng)目100%權(quán)益的持有平臺(tái)。原集團(tuán)澳新業(yè)務(wù)與WRT重組，項(xiàng)目?jī)刹糠之a(chǎn)權(quán)在新平臺(tái)內(nèi)重新合并。

2019年，Scentre Group以15.2億澳元向Blackstone授予Westfield Sydney三棟辦公樓299年租賃權(quán)益，涉及100 Market Street、77 Castlereagh Street和85 Castlereagh Street。雖然法律形式并非永久轉(zhuǎn)讓土地所有權(quán)，但從經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)看，SCG已基本退出辦公物業(yè)的長(zhǎng)期收益權(quán)，繼續(xù)保留Westfield Sydney零售部分和Sydney Tower。辦公資產(chǎn)由適合持有核心寫字樓的機(jī)構(gòu)資本承接，Scentre Group則將資源集中于最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的零售平臺(tái)。

今年2月，Scentre Group完成向Australian Retirement Trust出售Westfield Sydney 19.9%權(quán)益的交易，價(jià)格為8.64億澳元，對(duì)應(yīng)資本化率4.69%。交易后，Scentre Group仍持有80.1%，并繼續(xù)擔(dān)任物業(yè)、租賃和開發(fā)管理人。根據(jù)Scentre Group披露，自2001年以來(lái)，公司及其前身在Westfield Sydney街區(qū)累計(jì)投入約33億澳元；通過(guò)2019年辦公資產(chǎn)處置和此次引入ART，已累計(jì)回收約24億澳元，而保留的80.1%零售權(quán)益估值約35億澳元。

這組數(shù)字概括了Westfield模式的核心：早期以自有資本承擔(dān)收購(gòu)、規(guī)劃和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；資產(chǎn)成熟后，將適合穩(wěn)定收益資本的部分權(quán)益交給REIT、私募基金或養(yǎng)老金；與此同時(shí)，繼續(xù)掌握品牌、招商、物業(yè)管理和后續(xù)開發(fā)權(quán)。Westfield出售的是部分資本權(quán)益，而不是自身的資產(chǎn)管理能力。

04.

中國(guó)啟示錄：

并購(gòu)不是目的，重構(gòu)才是價(jià)值來(lái)源

Westfield Sydney之外，國(guó)際市場(chǎng)也有不同形式的商業(yè)“節(jié)點(diǎn)整合”。

Westfield Stratford City依托倫敦東部交通樞紐與奧運(yùn)片區(qū)開發(fā)，在開業(yè)前即引入APG和CPP Investments等長(zhǎng)期資本，Westfield在回收部分資金的同時(shí)繼續(xù)保留權(quán)益和運(yùn)營(yíng)管理權(quán)。

東京丸之內(nèi)則依靠三菱地所對(duì)東京站周邊物業(yè)的長(zhǎng)期控制，通過(guò)持續(xù)更新樓宇、導(dǎo)入商業(yè)與文化功能、改善公共空間，帶動(dòng)整個(gè)街區(qū)價(jià)值提升。

美國(guó)費(fèi)城King of Prussia則在Simon的整合下，通過(guò)新增商業(yè)連接體，將原本相鄰但分隔的兩部分購(gòu)物中心打通并統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。

上述三者路徑不同，但都說(shuō)明，商業(yè)地產(chǎn)平臺(tái)真正經(jīng)營(yíng)的并非單棟建筑，而是交通、空間、業(yè)態(tài)與資本共同構(gòu)成的城市節(jié)點(diǎn)。

當(dāng)下國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已告別大規(guī)模增量開發(fā)時(shí)代，邁入存量分化發(fā)展階段。核心城市并不缺商業(yè)物業(yè)，真正稀缺的是可統(tǒng)一管控、持續(xù)迭代更新、能產(chǎn)出穩(wěn)定現(xiàn)金流的優(yōu)質(zhì)存量資產(chǎn)。國(guó)外這些優(yōu)秀案例，之于目前中國(guó)商業(yè)有五大行業(yè)啟示。

估值邏輯：

從單一物業(yè)估值，轉(zhuǎn)向城市節(jié)點(diǎn)價(jià)值判斷

拆分來(lái)看，Centrepoint、Skygarden 等四宗物業(yè)各自具備獨(dú)立租金收益與資產(chǎn)估值，但 Westfield 持續(xù)收儲(chǔ)的核心邏輯，在于整合后可完整掌控悉尼 CBD 核心零售街區(qū)。

這一思路同樣適配國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：地鐵樞紐商圈、老牌百貨聚集區(qū)、國(guó)有物業(yè)連片的核心商圈、歷史街區(qū)商業(yè)等均存在同類整合機(jī)遇。資產(chǎn)并購(gòu)測(cè)算不能僅單一核算單項(xiàng)資本化率，更要評(píng)估整合后能否重塑人流入口、打通建筑動(dòng)線、優(yōu)化品牌層級(jí)，搭建分層租金體系。

核心壁壘：

產(chǎn)權(quán)收購(gòu)是起點(diǎn)，規(guī)劃工程能力構(gòu)筑長(zhǎng)期護(hù)城河

Westfield 完成四處物業(yè)收購(gòu)后，耗時(shí)近五年才正式啟動(dòng)整體重建。當(dāng)下國(guó)內(nèi)多數(shù)存量更新項(xiàng)目，短板往往不在于創(chuàng)意策劃，而是缺少一套可落地的解決方案，用以平衡復(fù)雜產(chǎn)權(quán)、老舊建筑現(xiàn)狀與后期運(yùn)營(yíng)限制。

“碎片資產(chǎn)拼圖式整合” 要求投資、規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、招商、法務(wù)團(tuán)隊(duì)協(xié)同推進(jìn)，而非投資團(tuán)隊(duì)完成收購(gòu)交割后，再交由運(yùn)營(yíng)部門被動(dòng)消化各類遺留問(wèn)題。

股權(quán)架構(gòu)：無(wú)需100%全資持有，但必須牢牢掌握運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)

項(xiàng)目不必追求全額自持產(chǎn)權(quán)，核心是拿到統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)控制權(quán)。Westfield 在項(xiàng)目全生命周期靈活運(yùn)用多元資本結(jié)構(gòu)：全資持有、REIT 合資、出讓長(zhǎng)期租賃權(quán)益、養(yǎng)老金機(jī)構(gòu)參股等模式并行。

商業(yè)綜合體運(yùn)營(yíng)的核心衡量標(biāo)準(zhǔn)，并非報(bào)表層面是否完整持有產(chǎn)權(quán)，而是能否統(tǒng)一品牌標(biāo)準(zhǔn)、自主主導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)與后續(xù)改造升級(jí)。國(guó)內(nèi)街區(qū)更新可采用股權(quán)合作、長(zhǎng)期租約、委托運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)證券化等模式，但必須配套權(quán)責(zé)清晰的治理機(jī)制，確保項(xiàng)目統(tǒng)一決策，避免重回多業(yè)主分散經(jīng)營(yíng)、業(yè)態(tài)割裂的碎片化困境。

資本邏輯：

資產(chǎn)退出服務(wù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，搭建可持續(xù)資金循環(huán)

Westfield采用分層資本運(yùn)作思路：前期依靠風(fēng)險(xiǎn)資本完成收購(gòu)與開發(fā)建設(shè)，待資產(chǎn)形成穩(wěn)定現(xiàn)金流后，再引入偏好穩(wěn)健收益的機(jī)構(gòu)長(zhǎng)線資金。2019年處置辦公物業(yè)權(quán)益、2026年引入ART資本，均選在資產(chǎn)價(jià)值充分兌現(xiàn)的節(jié)點(diǎn)落地。

落地至國(guó)內(nèi)消費(fèi)類REITs市場(chǎng)，REIT不應(yīng)僅作為短期流動(dòng)性紓困渠道，更要充當(dāng)成熟優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的長(zhǎng)期持有載體。理想的資產(chǎn)循環(huán)路徑為：平臺(tái)完成并購(gòu)與存量改造、抬升NOI與資產(chǎn)價(jià)值，再將部分穩(wěn)定收益資產(chǎn)注入REIT 或引入長(zhǎng)線機(jī)構(gòu)資本，回籠資金后投入下一輪存量資產(chǎn)提質(zhì)升級(jí)。

資本邏輯：

資產(chǎn)退出服務(wù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，搭建可持續(xù)資金循環(huán)

Westfield Sydney整合成功有先決條件：地處悉尼CBD稀缺核心零售節(jié)點(diǎn)，四宗物業(yè)空間緊密相連，合并改造后可徹底重塑客流動(dòng)線。

若地段消費(fèi)支撐不足、物業(yè)物理層面無(wú)法連通、產(chǎn)權(quán)協(xié)調(diào)成本過(guò)高，或是整合帶來(lái)的租金增量難以覆蓋綜合資本成本，強(qiáng)行拼接存量資產(chǎn)只會(huì)形成長(zhǎng)期沉沒(méi)成本。因此城市級(jí)連片整合必須嚴(yán)格篩選標(biāo)的：區(qū)位節(jié)點(diǎn)稀缺、可實(shí)現(xiàn)全域管控、改造增值空間清晰，同時(shí)資本方需具備承受長(zhǎng)周期培育期的能力。

大眾常將 Westfield Sydney 視作一座標(biāo)桿高端購(gòu)物中心，但站在商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理視角，它更是一項(xiàng)跨越二十余年的城市存量運(yùn)營(yíng)工程：2001-2004年完成核心物業(yè)收儲(chǔ)整合；2004—2012 年落地整體規(guī)劃、重建工程與一體化運(yùn)營(yíng)；2010年后，又通過(guò)REIT重組、辦公資產(chǎn)處置、機(jī)構(gòu)資本合作持續(xù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

該模式最值得借鑒的，并非某一項(xiàng)單一操作，而是收購(gòu)、規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)、資本管理聯(lián)動(dòng)的完整閉環(huán)打法。并購(gòu)只是獲得重塑城市空間的基礎(chǔ)權(quán)限，運(yùn)營(yíng)決定這份權(quán)限能否轉(zhuǎn)化為持續(xù)現(xiàn)金流，各類資本工具則決定企業(yè)能否將單個(gè)成功項(xiàng)目，復(fù)制為規(guī)模化、可持續(xù)的增長(zhǎng)模式。

由此可見，Westfield 的核心優(yōu)勢(shì)從來(lái)不只是打造購(gòu)物中心，而是將城市零散割裂的存量資產(chǎn)，整合為一套長(zhǎng)期增值、自主運(yùn)營(yíng)、資金良性循環(huán)的成熟商業(yè)體系。對(duì)于步入存量競(jìng)爭(zhēng)階段的中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)而言，這套全鏈條整合運(yùn)營(yíng)能力，遠(yuǎn)比單純復(fù)刻一座標(biāo)桿商場(chǎng)更具參考價(jià)值。

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