為什么策劃和銷售總是互掐？

各位營銷總，這樣的場景您一定非常熟悉：

銷售：主播留資全是水客，加班打一宿，一個轉化都沒有。

主播：銷售能力太差，只會重復打電話，一手資源全糟蹋。

營銷團隊內部崗位之間相互甩鍋，聽起來還都各有道理，雖有情緒，但說的也都是事實。

這一切的原因在于：管理者把各崗位的KPI搞亂了，目標不一致，團隊自然矛盾不斷。

銷售的KPI是轉化率，主播的KPI是留資量，看似是相互配合的承接關系，實則是矛盾的掣肘關系。

這就像一邊為了留資量不斷擴大水源，一邊為了轉化的純凈水不斷加大過濾，兩邊都只能從自己的視角出發，自然互相看不上。

不僅銷售崗與主播崗，還有策劃與銷售、銷售與客服、老人與新人等等，大矛盾沒有，小摩擦不斷，各崗位之間的“雙邊關系”總是搞得很微妙，稍有不慎就劍拔弩張，內耗問題越來越突出。

業績面前，矛盾的事再大也是小事，管理面前，再小的矛盾也是大事。

所以，今天讓我們一起靜下心來，一同把營銷團隊各崗位的矛盾梳理清楚，讓錯位的KPI回到正確的位置上。

銷售&主播：轉化和獲客之間，孰輕孰重

銷售的KPI很直白，就是看轉化率，給你100個客戶，你能轉化10個客戶成交，那你的轉化率就是10%。行業內銷售轉化率普遍在8%到15%之間，對于銷售而言，如果這100個客戶都是買房客戶，甚至是對自己所在項目片區感興趣的客戶，那轉化率自然高。

但這是銷售的期待，事實上是能夠有100個意向買房的客戶就已經非常好了。 戳這里，打造24小時在線的AI銷售員

主播的KPI是留資量，行業普遍每場直播的留資量在0.7-2.4組，對于主播而言，只要有留資，那就完成任務，留資量越大，自己的KPI越高。

基于此，主播為了完成KPI會降低留資門檻，只要能沖好數據，就萬事大吉。銷售大量時間浪費在無意向的客戶溝通上，天天消耗心力，自然怨聲載道。

同在營銷團隊，一邊是數量KPI，一邊是質量KPI，方向不同，自然矛盾不斷。

看到這里，您是否有些熟悉的感覺。沒錯，這和過去銷售和自渠的矛盾異曲同工。

過去，銷售就埋怨渠道為了完成KPI帶的水客多，渠道就說銷售能力差，不配合自己辛苦挖來的客戶。后來才有的銷渠一體，帶客綁定，成交分傭。所以，用過去的老辦法也能解開現在的新難題。

一方面，從銷渠一體到銷播一體。主播與銷售的KPI進行綁定，不能只有數量不看質量，可以將KPI中100%的留資量，切換成60%，其余40%考核有效留資率（經回訪確認），銷售通過主播給的線索完成邀約到訪、成交，則必須給主播相應的聯動獎勵或提傭；

另一方面，團隊共同制定留資標準，如購房意向、購房預計時間等維度。如果銷售反應主播留資質量差，管理者當眾抽檢10組電話考核，按照標準判定質量，如真的差，減主播績效，如不差，證明銷售轉化力弱或無中生有，則減銷售績效，公平公正。

銷售&策劃：點和面之間的矛盾，沒有對錯，只有視角

銷售與策劃的矛盾由來已久，與婆媳關系有一拼，仿佛天生對立。

銷售視角：策劃就是坐在辦公室寫方案的人，不懂客戶，只會自嗨。

策劃視角：銷售就只會接待客戶，不懂方案，浪費推廣費用。

同樣是看待市場客戶，一邊認為是點對點，干就完了。一邊認為是面對點，謀定而后動。兩邊看似一致，但視角不同導致結果偏差。

其實，策劃的KPI從來不應該是寫方案，而應當是方案的轉化結果，不了解一線的接待情況，自然寫出的話術晦澀、落地執行蹩腳。

銷售的KPI從來也不應該是按方案執行，不懂方案的出發點，不了解方案的真實目的，只做工具人自然當不好NPC。

真正要改變的是雙方相互介入對方視角的KPI。

策劃需要每周至少3次以上參與銷售的接聽、接待、回訪、跟蹤，參加早晚會，只有深度參與才能了解客戶的抗性與需求。

銷售需要在方案制定前拿出自己的想法，不能只吃“現成的熱乎飯”，要把需求和解法講清楚，這樣做出的方案才能更好的落地。

將兩邊深度參與的KPI制定清楚，有了溝通與了解，才能站在對方視角下看問題。 戳這里，打造24小時在線的AI銷售員

銷售&客服：服務與合規之間，不是沖突是態度

銷售在案場可能最煩的就是填單子的時候被客服甩回來要求重新填寫，感受就像是自己去了過往年代的“窗口單位”辦事一樣，明明都是“為人民服務”，可對方就是拽得像個二五八萬似的。

同樣，客服最煩的，有時是銷售們天生的散漫狀態，小則錯數不斷，大則沒提醒客戶核心條款，麻煩事不斷。雖說自己的崗位的工作職責的確是輔助營銷團隊讓流程清晰，讓文件合規。但自己還是一對多，不立規矩還真沒法干。

兩者本質上其實沒有沖突，很多案場甚至還出現過銷售與客服喜結連理的佳話。區別只是一個是流程的執行者，一個是流程的監督者，看對方的態度總會有歧義。

執行者希望監督者看待自己別先入為主，別總當自己是“會犯錯的人”，而監督者也希望執行者能夠換位思考，多一份認真，大家也能少一份麻煩。

本質上，兩邊缺乏的是態度一致的KPI考核。

• 第一，確立核心思想，必須是法制而非人治。成交簽約流程是規矩，任何人包括營銷總、總經理也得簽字留痕，沒紛爭時，口頭說的好也許看上去是情商高會辦事，有紛爭時，沒有白紙黑字做證據，說的再好也都是空談。

• 第二，工作前置，避免折騰。去窗口辦事怕的不是工作人員態度不好，怕的是一次不說全，一件事反復跑N遍。在銷售心中更害怕的是因為反復折騰，讓客戶體驗感變差，產生飛單的風險。這就反向要求銷售在簽約前，提前預審優惠、客戶信息等材料，客服做好把控與提示，只要在前期扼殺風險，后期客戶來的時候一次過，雙方都能皆大歡喜。

• 第三，回款與客訴的KPI不是單給銷售，也不是單個客服，出現問題雙向都得擔責。此時銷售既是客戶服務的執行者也得是推進客服工作的監督者，客服既是銷售工作的監督者，也得是處理后續事宜的執行者，雙方相互監督，為了共同的目標，態度自然一致友好。

老人&新人：利益分配不公，矛盾自然加劇

老銷售最不愛干的事情就是帶新人，新人最怕的就是碰上對自己有保留的老銷售。

老銷售認為，帶新人花費精力，還有可能被搶客源，浪費感情，得不償失。

新人認為，老銷售排外、自私，壟斷了所有好的資源，還故意打壓自己。

雙方明槍暗箭，看似是師徒，實則各懷鬼胎。

那么，為什么各行各業一些“懂事”的新人就能吃的開，成長的快呢？

答案就藏在“懂事”兩個字之中。所謂懂事，就是新人知道維護老人的利益，懂得阿諛奉承，懂得上供納錢，老人也是人，得到利益自然愿意教本事。

這么說，不是讓大家學習這些“惡俗”的處世之道，而是說當兩者的KPI能夠深度綁定成為利益共同體，雙方自然愿意友好達成協議。

• 首先，老人不能免費帶新人。新人有了成績，老人也有功勞，新人的提傭從制度上就要分給老人，而不是等木訥的新人自己學會“辦事”，分配比例可以是2：8，也可以是3：7，根據項目自身情況做動態調整，總之，老人有利益的推動，自然不會懈怠。

• 其次，資源分配機制合理且透明化。老人不必藏著掖著，新人不用看著饞著，資源分配有原則，只要機制透明，雙方都不設防才能把蛋糕做大。這里要注意的一點是，營銷總自己不能藏私，只要管理者以身作則，就不會存在“明爭暗斗”。

• 最后，給新人保護期，也要給正反饋。保護期內新人優享合理資源，做好培訓，取得階段性成果多給正向鼓勵。保護期外，新人必須自我成長，不可能無限制被守護，師傅領進門，修行在個人。

結語

營銷團隊各崗位之間進行配合做事，從來不怕風風火火干一場，怕的是一看結果又白忙。

相互甩鍋、相互指責都是在發泄情緒，本質上是結果的負向反饋讓情緒徹底爆發。

然而，結果差也許有很多原因，但可以肯定的是，雙方的KPI不一致，視角、利益、態度不同，目標自然不同，結果肯定好不到哪里去。

作為管理者，我們需要一起挖掘矛盾的根源，把錯位的KPI這顆毒瘤連根拔起，才能收獲團隊和諧共同努力的成果。

給團隊制定準確的KPI，這件事看上去也許起不到完成業績的決定性作用，但這件事真的很急，需要優先處理，畢竟人心不齊力難同，縱有大志事難成。

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