順豐王衛(wèi)罕見專訪，談了國際化戰(zhàn)略、組織轉型、AI對未來的影響……

王衛(wèi)：“騎在順豐這個‘恐龍’背上，必須變，沒得選。”

作者： 任國平

來源：快遞雜志

初夏，北京。陽光斜斜地鋪在窗子上，柔和明媚。

順豐總裁王衛(wèi)，在給大家倒茶。水流緩緩繞過杯沿，不急，不慢。像是順豐這些年走過的路，沉得住氣，也趕得過時間。

距離上一次對話，已經過去一年多。這一年多里，順豐在國際上接連落子，AI滲透組織的每一個毛孔，鄂州花湖國際機場的產業(yè)聚集效應初顯……

王衛(wèi)說：“騎在順豐這個‘恐龍’背上，必須變，沒得選。”

01

堅定不移地走國際路線

2026年春，順豐在東南亞的動作比外界感知到的更密集。王衛(wèi)親自跑了好幾趟。

“我們國際的整個發(fā)展階段當中，很多資源都要在這幾年建立：航線、海外倉、清關、末端能力等。”他說得很實在，“團隊很積極地在外面跑，我自己的重心也開始往外調。很多東西不是我們自己去做就行了，一定還是合作模式，盡快打開市場，盡快建立能力。”

他講起去越南、柬埔寨談判的經歷。當地合作伙伴的老板們后來告訴他，沒想到順豐的董事長“那么客氣”。

王衛(wèi)笑得坦誠。“客氣是合作的鑰匙。同事幫你找到撮合的機會，打開門，但真正能不能合作，還是要自己過去。”

他把這套打法拆成三把“鑰匙”。

第一把是尊重。“國際上資源稀缺，關鍵資源早被別人拿走了。在這一層面更多是合作共贏。對方多一點利益都沒問題，我們沒有求自己大，只求盡快把服務能力建起來。”

第二把是價值。“我們出面，更容易把這個客戶談下來一起做，這就是我們的價值。我們有一些科技資源，你要什么都行。給人家多點附加值，讓人家感受到你這個企業(yè)姿態(tài)不太高，又能帶給他價值。”

第三把是安心。“要讓他不覺得有風險，如果對方擔心‘哇，你以后學會了很多，不綁定我了’，那就不能安心合作。”

三把“鑰匙”組合在一起，形成順豐在海外的行事基調：處好關系，提供價值，放下戒心，安心合作。“所以有很多合作方都拿出核心資源跟我們合作，我也很感謝他們。”

“堅定不移地走國際路線。”王衛(wèi)的做法，像極了吉姆·柯林斯筆下那只刺猬——不貪多，不求快，只認準一條路，然后一門心思走下去。伴隨順豐出海的，是一串不斷加長的中國企業(yè)名單。

02

必須變，沒得選

順豐與同行的戰(zhàn)略合作，是2026年業(yè)內頗讓人意外的新聞。曾經的“對手”，如今坐在了同一張桌前。

“我最看重的是有些同行的拓展能力，特別是全球布局和延展能力，已經形成了可持續(xù)的競爭力，他們那套模式充滿生命力。在戰(zhàn)略上怎么共建、怎么配合，大家碰撞出很多火花。”王衛(wèi)很坦誠，“有觀眾、有對手、有伙伴，所以我們一直在進步。”

他承認自己經歷過的一些痛苦時刻：“沒有人關心原因，大家都只要結果。”

“在痛苦中參悟智慧。”王衛(wèi)說，“只有天天在管理中面對很多問題，去反思自己的思考不足、能力不足、性格不足、認知不足，才能進步。”

他頓了頓，又說了一個坦率的判斷。

“我們今天跟UPS、FedEx、DHL走的路雖然不一樣，但大家都需要轉型。一個巨大的戰(zhàn)略變革，需要愿景、程序、文化支撐體系，需要很強的認知、決心、推動力。企業(yè)越大，時間越長，推動變革越難。”

“順豐沒有辦法，我現(xiàn)在騎在順豐這個‘恐龍’上，不變不行，跑不出去，就跑不到未來。所以我必須要變，我沒得選。”

在很多具有更好意象的動物象征中，他選擇了恐龍，在專注如一的“刺猬”基礎上，疊加了一層“反脆弱”的生存策略。在成為世界級之前，先度過劇變期，而他的角色，就是恐龍大腦中那個永遠保持不安全感的部分。不是馴獸師，而是騎手，成為恐龍的一部分，和它一起找到方向。

順豐有數十萬員工，管理這么多人，王衛(wèi)說了四個字：“黑白分明。”

“愛員工，是愛有意愿、有態(tài)度、有潛能、有業(yè)績的人。”這句話到了2026年，被更系統(tǒng)的制度支撐起來。

王衛(wèi)對員工在網上的聲音很重視。“對確實被公司傷害了的，公司要賠禮道歉、該改就改。對沒有實際損失、只是跟著發(fā)泄的，也要一個一個跟進溝通。”王衛(wèi)說，“有問題講問題，講完解決就好。如果同樣的問題重復出現(xiàn)，相關職能部門要告訴我為什么和怎么辦。”

正向投入也同時加碼。2026年，順豐增投3億元用于員工關懷：強化工具保障、醫(yī)療體系保障，打通同城騎手、加強福利關懷、多元化發(fā)展等，“讓大家放心”。同時繼續(xù)用技術降低勞動強度。

管理學家彼得·德魯克說過，管理的本質，是激發(fā)人的善意和潛能。王衛(wèi)的方式也許不夠溫柔，但邏輯一致：讓愿意的人被看見，讓不愿意的人被過濾。

作為“A+H”上市公司，資本市場的壓力如影隨形。

“有壓力不是就有動力嗎？看你怎么轉。一是要把外部的壓力層層分解，轉給管理團隊；二是轉成自己的方法，用什么方法來尋找確定性。如果無法轉化，那就代表你思維跟能力不夠，因為不通才痛。”他說。

他用中醫(yī)作比喻。“血氣通了，就不會痛。在痛苦中才能找到智慧。一是你能想通，你的思維境界、能力就會更高，一切煩惱都可以轉換成智慧。二是要有定力。任何事都有因果、有周期。如果你知道卻做不到，是件很可惜的事。但更可悲的是，今天很多人連‘知道’都沒有。”

哲學家斯多葛學派有一句格言：控制你能控制的，接受你不能控制的，并有智慧地分辨二者的區(qū)別。王衛(wèi)對待資本市場的心態(tài)，幾乎就是這句話的注腳。

03 AI不是幫你決定，是幫你思考

2025年到2026年，順豐在AI應用上邁了一大步。

面試用AI，分部經理水平用AI測評，銷售人員用AI考核……“這對整個公司的管理是一個巨大變化。”一天幾千萬件快件，哪一件有問題、在哪個環(huán)節(jié)有問題，過去要用大量人手進行分析，現(xiàn)在AI直接給出結果。“用了AI后，整個營運的投訴率下降了百分之六七十。因為我們可以找到直接責任人。昨天你在哪個環(huán)節(jié)沒做好，導致了三件延誤，一、二、三列出來。”

AI的應用還不止于此。復盤、調度、信息化——原來靠人的，現(xiàn)在靠算法。“在更高一個層面，AI會把問題總結出來，可能不是某個人的問題，而是這個路由或操作準則有問題。馬上改進。”對一線小哥，他堅持用AI進行幫助支持：路由如何更清晰、客戶溝通如何更好推進、勞動強度如何更低一點。

他給記者演示了一個產品營銷的場景：AI對于客戶的分析、產品的適配、溝通的方式、說話的腔調、反應的速度，已經很難讓你分辨電話那端是誰。

AI帶來的不只是效率，還有對“人”的重塑。

“AI對管理的挑戰(zhàn)很大。如果你想創(chuàng)造價值，AI是工具；如果想混，AI就是檢測器。有潛能、有態(tài)度，還要看你愿不愿意，這是一個因果關系。”

記者問了王衛(wèi)一個問題：“AI看似人人都能用，但會不會拉大人與人之間的差距？對您自己而言，它意味著什么？”

他沉默了幾秒。

“AI不是幫你決定，是幫你思考。人未來的價值在于怎么去思考，而不是把思考交給AI。否則，那是很危險的事。”他說自己現(xiàn)在會和兩三個AI工具同時對話。“一個AI工具可能有一套自己的方式，兩三個之間會有博弈、有不同的觀點。”

他也警惕AI的局限。“今天AI所有的信息來源都是輿論、媒體、網絡。網上的東西不全是真的，它可能會給你錯誤的東西。它不是害你，是無法分辨。”

所以他認為，這個時代最重要的是兩件事：一是提高認知，二是提高“清醒度”。

“何為清醒？總之就是，不能人家下一個結論，你馬上就變成一個結論。要思考，他的結論有沒有漏洞，經過反復思考再下結論。”

記者問王衛(wèi)，一天的日程一般怎么安排。他說：“上班下班，溝通學習。”工作會議主要聚焦戰(zhàn)略、生態(tài)層面，關注組織架構、責權利，講文化、講理念，選人。

人，始終是核心。

快門按下，他站在一幅“精氣神”的書法前，如同站在順豐過往33年的時光里。精是身，氣是行，神是心，三者合一向遠行。

莊子在《養(yǎng)生主》中說：“指窮于為薪，火傳也，不知其盡也。”蠟燭燒盡，但火還能無窮盡地傳下去。這里的火是火種，是精神，是文化的根基。

窗外的光切進來，在茶臺上留下一道細長的亮線，慢慢地、幾乎察覺不到地移動著，像一個不著急趕路的人。

杰克?韋爾奇說： “你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

2026年，我們一起走進知名企業(yè)參訪交流學習。