優(yōu)思學院｜為什么很多企業(yè)做不好精益生產(chǎn)？

為什么現(xiàn)在很多企業(yè)都在面臨同樣的困境：成本長期居高不下，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，生產(chǎn)效率也遲遲提不上去？

方案其實不少，計劃看起來也很完善，可一到真正執(zhí)行的時候，問題就接二連三地冒出來。

今天，我們來一個更加貼近生產(chǎn)現(xiàn)場，也更強調(diào)實際落地的概念——精益生產(chǎn)。

對于精益生產(chǎn)，相信大家并不陌生。

這是一個讓不少企業(yè)“又愛又恨”的管理理念。很多企業(yè)對它寄予厚望，希望通過精益生產(chǎn)降低成本、改善質(zhì)量、提高效率。可真正開始推行后，卻發(fā)現(xiàn)困難遠比想象中多，最終效果不理想，甚至半途而廢的情況也并不少見。

為什么會這樣？

一個很常見的原因是：精益生產(chǎn)從一開始就變成了生產(chǎn)部門或質(zhì)量部門的“獨角戲”。

談到精益生產(chǎn)，一些企業(yè)管理者往往會下意識地認為，這就是生產(chǎn)部門或者質(zhì)量部門自己的事情，和其他部門關(guān)系不大。還有人覺得，所謂精益生產(chǎn)，無非就是學幾套工具、做幾個改善項目，和企業(yè)整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間并沒有多大聯(lián)系，讓相關(guān)部門自己推進就行了。

生產(chǎn)部門和質(zhì)量部門自然很積極。一方面，這是職責所在；另一方面，他們也希望通過項目體現(xiàn)自身價值。于是，培訓、檢查、改善提案、現(xiàn)場整頓，一項接著一項。

但真正推進之后，他們才會發(fā)現(xiàn)，很多問題根本不是單靠一個部門能夠解決的。

生產(chǎn)計劃需要銷售、采購和供應(yīng)鏈配合，質(zhì)量問題可能涉及研發(fā)、供應(yīng)商和工藝部門，成本改善又離不開財務(wù)、設(shè)備、人力資源等多個部門。很多時候，生產(chǎn)部門熱情高漲，其他部門卻反應(yīng)平淡，甚至認為這是額外增加的工作。

久而久之，再高的熱情也會被消耗掉。

實際上，精益生產(chǎn)從來都不是某一個部門的局部改善，而是一場需要全員參與、跨部門協(xié)同，并且貫穿企業(yè)完整業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)性變革。

今天這篇文章，我們就來深入聊一聊精益生產(chǎn)：它為什么會出現(xiàn)，制造企業(yè)為什么需要它，又該怎樣突破落地過程中的種種困境，讓精益生產(chǎn)真正扎根企業(yè)，而不是停留在口號、培訓和幾張改善看板上。

一、精益生產(chǎn)產(chǎn)生的背景

任何一個管理概念的出現(xiàn)，都不是憑空發(fā)生的。

既然要研究精益生產(chǎn)，我們首先就要弄清楚：精益生產(chǎn)為什么會出現(xiàn)？它試圖解決的，到底是什么問題？

這里可以簡單概括為：兩大效應(yīng)，加上制造企業(yè)常見的六類問題。

（一）微笑曲線與長鞭效應(yīng)

1. 微笑曲線

什么是微笑曲線？看圖其實就很直觀。

在一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值往往更多集中在兩端，也就是前端的研發(fā)、設(shè)計，以及后端的品牌、營銷和銷售。處于中間環(huán)節(jié)的生產(chǎn)制造，附加值相對較低。

把產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的附加值連接起來，整條曲線就像一張微笑的嘴，兩端向上，中間下沉，因此被稱為“微笑曲線”。

以蘋果公司為例，其強大的產(chǎn)品設(shè)計能力、技術(shù)整合能力和品牌影響力，使其能夠獲得產(chǎn)業(yè)鏈中較高的附加值。相比之下，部分承擔實際生產(chǎn)任務(wù)的代工企業(yè)，雖然生產(chǎn)規(guī)模龐大、員工數(shù)量眾多，但利潤空間通常相對有限。

對于制造企業(yè)來說，這意味著一個現(xiàn)實問題：既然生產(chǎn)制造本身的利潤空間有限，就必須想辦法減少浪費、壓縮成本、提升質(zhì)量和效率。否則，企業(yè)很容易陷入“產(chǎn)量不少，利潤不多”的局面。

2. 長鞭效應(yīng)

長鞭效應(yīng)主要發(fā)生在供應(yīng)鏈中。

當供應(yīng)鏈上的企業(yè)只依據(jù)相鄰下游企業(yè)傳遞過來的需求信息安排生產(chǎn)和供貨時，需求信息會在逐級向上游傳遞的過程中不斷失真、放大。等信息傳到供應(yīng)鏈源頭時，企業(yè)所接收到的需求，可能已經(jīng)與終端市場的真實需求產(chǎn)生了很大偏差。

終端消費者的需求也許只發(fā)生了一點變化，但傳到零售商、批發(fā)商、制造商和原材料供應(yīng)商那里，卻可能被一層層放大。

這種現(xiàn)象在服裝行業(yè)十分常見。

比如某種款式的終端銷量稍有上升，零售商為了避免缺貨，可能會增加訂貨量；批發(fā)商看到訂單增長后，又會進一步擴大采購；制造商則可能據(jù)此增加排產(chǎn)和備料。最終，市場真實需求只增加了一小部分，上游企業(yè)卻準備了遠超實際需要的庫存。

一旦需求回落，庫存積壓、資金占用、產(chǎn)品過季等問題就會集中暴露出來。反過來，如果各環(huán)節(jié)過于保守，又可能出現(xiàn)斷貨和交付不足。

因此，怎樣讓生產(chǎn)更加貼近真實需求，減少不必要的庫存和波動，也是精益生產(chǎn)重點關(guān)注的問題。

（二）制造企業(yè)精益生產(chǎn)問題剖析

除了微笑曲線和長鞭效應(yīng)，制造企業(yè)自身的生產(chǎn)管理中，也普遍存在不少問題。

有些問題看起來不大，卻會日復(fù)一日地消耗企業(yè)的成本和效率。下面列舉六類較為常見的情況。

1. 生產(chǎn)計劃與工時管理較為粗放

不少傳統(tǒng)制造企業(yè)的生產(chǎn)計劃，最多只能管理到月度或周度，難以進一步細化到具體產(chǎn)線、班組、設(shè)備、訂單和工序。

工時統(tǒng)計也常常停留在比較粗略的層面。究竟一件產(chǎn)品需要多少標準工時，某個班組的實際效率如何，哪些環(huán)節(jié)存在等待和浪費，往往缺少準確的數(shù)據(jù)支撐。

例如，一些工廠在制定月度計劃時，只規(guī)定當月需要完成多少總產(chǎn)量，卻沒有充分考慮不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、工藝路線、設(shè)備負荷和員工技能差異。

結(jié)果就是，一邊設(shè)備空閑、人員等待，另一邊卻在連續(xù)加班趕工。

表面上看，產(chǎn)量目標可能完成了，但過程中的資源配置是否合理、效率是否真正提升，企業(yè)很難說清楚。

2. 質(zhì)量改善方向不清晰，追溯能力不足

不少企業(yè)并不是不重視質(zhì)量，而是不知道質(zhì)量改善應(yīng)該從哪里下手。

產(chǎn)品出現(xiàn)異常后，問題定位往往依賴人工經(jīng)驗。究竟是原材料不合格、生產(chǎn)工藝不穩(wěn)定、設(shè)備參數(shù)異常，還是員工操作不規(guī)范？大家可能各有判斷，但缺少統(tǒng)一、完整的數(shù)據(jù)作為依據(jù)。

為什么會出現(xiàn)這種情況？

原因并不復(fù)雜。很多質(zhì)量數(shù)據(jù)散落在不同部門，有的記錄在紙質(zhì)表格里，有的保存在個人電腦中，還有的只存在于聊天記錄或現(xiàn)場人員的記憶里。數(shù)據(jù)沒有被有效整合，更談不上系統(tǒng)分析。

一旦發(fā)生質(zhì)量問題，企業(yè)只能花費大量時間逐級排查。等到原因找到時，可能已經(jīng)產(chǎn)生了一批不良品，甚至影響客戶交付。

質(zhì)量管理如果沒有追溯體系，就很容易陷入“出了問題再救火，救完之后繼續(xù)重復(fù)”的循環(huán)。

3. 成本管控困難

很多制造企業(yè)能夠算出總成本，卻很難解釋成本為什么發(fā)生變化。

企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)某個月的生產(chǎn)成本超出預(yù)算，但進一步追問時，卻說不清究竟是采購價格上漲、材料損耗增加、設(shè)備停機過多、人工效率下降，還是管理費用出現(xiàn)異常。

成本數(shù)據(jù)往往只能看到一個最終結(jié)果，缺少對異常原因的深入分析。

例如，一家汽車制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)總成本明顯上升，卻無法快速判斷問題到底出在零部件采購、生產(chǎn)過程浪費，還是返工、報廢和設(shè)備故障上。

如果企業(yè)不能將成本進一步拆解到工廠、車間、班組、產(chǎn)品、訂單乃至工序?qū)用?，成本管理就只能停留在事后核算?/p>

賬算出來了，錢也已經(jīng)花掉了。至于應(yīng)該改善哪里，依然沒有明確答案。

4. 持續(xù)改善難以長期推進

持續(xù)改善強調(diào)全員參與，但不少企業(yè)缺少相應(yīng)的引導(dǎo)、激勵和管理機制。

員工提出改善建議后，可能遲遲得不到反饋；提案是否被采納、由誰負責推進、最終取得了什么效果，也沒有透明的信息記錄。獎勵標準不明確，獎勵結(jié)果也不公開。

時間一長，員工自然會失去熱情。

有些員工剛開始還愿意主動發(fā)現(xiàn)問題、提出建議，后來發(fā)現(xiàn)“提了也沒人管”，便逐漸選擇沉默。改善活動最后變成少數(shù)管理人員或精益專員的固定任務(wù)，現(xiàn)場員工反而成了旁觀者。

持續(xù)改善一旦失去群眾基礎(chǔ)，就很難真正持續(xù)下去。

5. 設(shè)備管理不及時

設(shè)備是制造企業(yè)的重要生產(chǎn)資源，但不少企業(yè)仍然缺少對設(shè)備狀態(tài)和運行效率的實時監(jiān)控。

設(shè)備什么時候開始運行，停機多長時間，故障頻率如何，是否按要求完成維護保養(yǎng)，這些信息不能及時反饋。很多設(shè)備問題只有在影響產(chǎn)品質(zhì)量或造成產(chǎn)線停工后，才被現(xiàn)場人員發(fā)現(xiàn)。

比如一臺關(guān)鍵設(shè)備已經(jīng)出現(xiàn)參數(shù)偏移，但由于缺少實時監(jiān)控和預(yù)警，企業(yè)并未及時察覺。直到生產(chǎn)出來的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)質(zhì)量異常，現(xiàn)場才開始檢查設(shè)備。

這時受到影響的，已經(jīng)不只是設(shè)備維修成本。

前期生產(chǎn)的產(chǎn)品可能需要返工或報廢，訂單交付也可能被迫延后。一個本來可以提前處理的小問題，最后變成了影響整條產(chǎn)線的大故障。

6. 5S管理流于形式

很多企業(yè)都在開展5S管理，但真正取得持續(xù)效果的并不多。

檢查表有了，評分機制也有了，可實際執(zhí)行時，檢查結(jié)果不透明，評分標準不統(tǒng)一，部分數(shù)據(jù)甚至失真。檢查人員到現(xiàn)場簡單看一圈，填完表、拍完照片，這項工作就算結(jié)束。

至于衛(wèi)生死角有沒有清理，物料擺放是否合理，安全隱患有沒有整改，過一段時間是否重新反彈，往往缺少持續(xù)跟蹤。

最后，5S管理變成了一種“迎檢活動”。

平時現(xiàn)場管理比較松散，到了檢查前集中整理，等檢查結(jié)束后又恢復(fù)原樣。看上去熱熱鬧鬧，實際上只是做了表面文章。

二、精益生產(chǎn)的解決思路框架

問題這么多，企業(yè)究竟應(yīng)該從哪里開始改善？

這里先給大家梳理一個整體框架。精益生產(chǎn)并不是單獨使用某一種工具，而是要建立一套彼此銜接、能夠長期運行的管理體系。

（一）精益生產(chǎn)的管理基座——豐田精益之屋

企業(yè)推行精益生產(chǎn)，首先要有一個穩(wěn)定的管理基座。

從圖中可以看到一個房屋形狀的框架，這就是較為經(jīng)典的“豐田精益之屋”。

房屋頂部代表企業(yè)希望實現(xiàn)的目標，包括降低成本、提升品質(zhì)、縮短交付周期等。底層是整個體系的基礎(chǔ)，中間則由準時化生產(chǎn)、自動化等核心支柱共同支撐。

它想表達的其實很簡單：企業(yè)的經(jīng)營目標不能依靠某一項孤立措施實現(xiàn)，而需要底層基礎(chǔ)、管理原則和改善工具相互配合。

房子的任何一部分不牢固，整個體系都可能失去穩(wěn)定性。

1. 戰(zhàn)略逐級拆解，運營實時監(jiān)控

企業(yè)的戰(zhàn)略不能只停留在管理層會議和年度報告里，而要自上而下逐層拆解。

公司級目標需要繼續(xù)分解到部門、車間、班組和崗位，同時還要解決部門之間橫向協(xié)同的問題。相關(guān)KPI和運營數(shù)據(jù)，也應(yīng)當盡可能做到及時更新、直觀展示和持續(xù)跟蹤。

例如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略目標是提高市場份額。

這個目標不能簡單地交給銷售部門，而要繼續(xù)拆分為提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低制造成本、縮短交付周期、增強產(chǎn)品競爭力等多個子目標，再分別落實到研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈等部門。

隨后，企業(yè)還需要通過實時或定期更新的績效數(shù)據(jù)，判斷各部門是否按照既定方向推進。

否則，戰(zhàn)略是一套，現(xiàn)場執(zhí)行又是另一套，最終很容易出現(xiàn)目標懸空。

2. 成本持續(xù)下降，品質(zhì)穩(wěn)步提升

降低成本和提升品質(zhì)，是精益生產(chǎn)長期追求的兩個重要方向。

但這里所說的降低成本，并不是簡單壓縮人員、降低材料標準或者減少必要投入。真正的精益降本，重點在于消除浪費。

比如優(yōu)化生產(chǎn)流程、減少等待時間、降低庫存、控制材料損耗、提高設(shè)備利用率、減少返工和報廢。很多成本并不是“必要成本”，而是在不合理的流程中被一點點浪費掉的。

品質(zhì)提升也是如此。

企業(yè)需要加強過程質(zhì)量管理，完善質(zhì)量標準和追溯體系，并結(jié)合適當?shù)臋z測設(shè)備、技術(shù)手段和數(shù)據(jù)分析方法，盡量在問題發(fā)生的早期階段識別異常，而不是等到成品檢驗時再集中挑出不合格品。

質(zhì)量不是檢驗出來的，而是在生產(chǎn)過程中形成的。

3. 準時化生產(chǎn)與自動化原則

在豐田精益之屋的中層，準時化生產(chǎn)和自動化是兩個十分重要的理念。

準時化生產(chǎn)，也就是JIT，強調(diào)在需要的時間，按照需要的數(shù)量，生產(chǎn)真正需要的產(chǎn)品。

簡單來說，就是該什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少，都盡可能由真實需求來拉動，而不是生產(chǎn)部門憑經(jīng)驗大量備貨。

這樣做可以減少庫存積壓和資金占用，也能降低產(chǎn)品過期、過季或設(shè)計變更帶來的損失。同時，企業(yè)還能更加靈活地應(yīng)對市場需求變化。

例如，一家汽車制造企業(yè)可以根據(jù)客戶訂單數(shù)量和交付時間，合理安排零部件供應(yīng)、生產(chǎn)節(jié)拍和整車裝配計劃。

生產(chǎn)過多，會造成庫存積壓；生產(chǎn)不足，又會影響訂單交付。準時化生產(chǎn)追求的，就是在兩者之間找到更準確的平衡。

自動化則強調(diào)，在生產(chǎn)過程中合理引入設(shè)備、系統(tǒng)和技術(shù)，提高生產(chǎn)效率與質(zhì)量穩(wěn)定性。

不過，這里的自動化并不等于完全取消人工。

更理想的狀態(tài)，是人與設(shè)備相互配合。自動化設(shè)備承擔重復(fù)性高、精度要求高或勞動強度較大的工作，員工則負責設(shè)備監(jiān)控、異常判斷、工藝調(diào)整以及需要經(jīng)驗和靈活性的任務(wù)。

比如在電子產(chǎn)品生產(chǎn)線上，設(shè)備可以完成高頻率、高精度的裝配操作，現(xiàn)場人員則負責觀察設(shè)備運行狀態(tài)、處理異常，并根據(jù)實際情況作出調(diào)整。

不是機器簡單替代人，而是讓人和機器都去做自己更擅長的事情。

（二）精益生產(chǎn)體系規(guī)劃

精益生產(chǎn)體系應(yīng)該怎么規(guī)劃？

上面的思維導(dǎo)圖已經(jīng)給出了一個相對完整的框架。

用一句話概括，就是：以客戶滿意和企業(yè)利潤為目標，通過消除浪費、降低成本、提高質(zhì)量、增強柔性、尊重員工以及推行準時化生產(chǎn)等方式，持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營與生產(chǎn)體系。

看起來似乎并不復(fù)雜，但真正執(zhí)行起來，每一個部分都涉及大量細節(jié)。

比如，消除浪費不能只靠一次現(xiàn)場檢查；降低成本不能只盯著采購價格；柔性生產(chǎn)也不是簡單增加幾條生產(chǎn)線。不同模塊之間彼此關(guān)聯(lián)，一個環(huán)節(jié)發(fā)生變化，往往會影響其他環(huán)節(jié)。

庫存減少以后，供應(yīng)鏈響應(yīng)能力必須跟上；生產(chǎn)節(jié)拍調(diào)整以后，人員配置和設(shè)備能力也要重新匹配；質(zhì)量標準提高以后，工藝、供應(yīng)商和檢驗方式都可能需要同步改變。

所以，精益生產(chǎn)體系不能照搬模板。

企業(yè)需要結(jié)合自身產(chǎn)品特點、生產(chǎn)模式、人員能力和管理基礎(chǔ)，確定改善重點，再逐步推進。路可以借鑒，但每一步怎么走，仍然要根據(jù)企業(yè)自己的實際情況來判斷。

（三）精益生產(chǎn)藍圖：六大模塊支撐管理控制塔

從整體藍圖來看，精益生產(chǎn)管理控制塔可以由六大模塊共同支撐，分別是：

準時化生產(chǎn)、質(zhì)量體系、成本管控、設(shè)備管控、5S管理和可視化管理。

這些模塊并不是相互獨立的，而是通過統(tǒng)一的平臺和數(shù)據(jù)體系連接起來，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進行持續(xù)監(jiān)控和改善。

例如，在質(zhì)量體系模塊中，企業(yè)可以建立完整的質(zhì)量管理機制，對原材料、生產(chǎn)過程、半成品和成品質(zhì)量進行監(jiān)控。當出現(xiàn)異常時，系統(tǒng)能夠結(jié)合批次、設(shè)備、人員和工藝參數(shù)等信息進行追溯，幫助企業(yè)更快定位問題。

在成本管控模塊中，則可以借助成本分析和控制工具，將成本逐步拆解到工廠、車間、班組、產(chǎn)品和訂單，識別成本異常發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)，并分析背后的原因。

設(shè)備管控模塊關(guān)注設(shè)備狀態(tài)、停機、故障和維護保養(yǎng)；準時化生產(chǎn)模塊關(guān)注計劃、物料和交付；5S管理負責現(xiàn)場基礎(chǔ)秩序；可視化模塊則將各類關(guān)鍵指標集中展示，讓管理人員能夠及時掌握生產(chǎn)運行情況。

六個模塊最終指向的是同一件事：讓企業(yè)看得見問題，找得到原因，明確由誰處理，并且能夠持續(xù)跟蹤改善結(jié)果。