給3億人捏腳，這個山東家族要IPO了

華夏良子賣的到底是品牌，還是某一批技師的手藝？

來源：鹽財經

作者：閏然 編輯：江江

在中國財經新聞里，“足療”和“IPO”兩個詞放在一起，總會帶來一種奇妙的反差感。尤其是在AI、芯片、算力、機器人不斷占據商業敘事中心的當下，一家傳統足療企業走到資本市場門口，反而顯得更耐人尋味。

這兩個世界過去并非沒有相遇，但真正能被資本市場長期理解和穩定定價的樣本并不多。現在，“華夏良子”這家公司又一次站在了這個交界處。

華夏良子啟動IPO的消息出現得很低調。在5月底舉辦的2026港澳山東周系列活動中，華夏良子與中泰證券子公司中泰國際簽署上市保薦協議，計劃推動赴港上市。它沒有以轟轟烈烈的方式走到臺前，卻很快被市場捕捉到。消息傳出后，最容易被看見的標簽是“足療保健第一股”“洗腳店也要上市了”。

華夏良子與中泰國際簽署上市保薦協議

華夏良子的規模龐大，員工上萬人。它還早早出海了，2007年在德國開了第一家，現在已擴大到英國、荷蘭、芬蘭、挪威等國家，還在德國設立了歐洲總部。

華夏良子還曾于2025年一季度披露，公司年接待量突破5000萬人次，日均服務13萬余人，累計服務超3億人次——相當于每4個中國人中就有1人體驗過其服務。

但更值得我們關注的是，為什么這么大的一類服務業，直到今天才開始爭取資本市場的一張入場券？

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01

足療家族，幾番轉折

這個行業比外界想象中大得多。

公開數據和行業報告顯示，2025年中國按摩足療行業市場規模約7000億元，預計2026年交易金額將超過7300億元，用戶規模接近2.5億。作為參照，2025年中國新茶飲市場規模約3749億元，全年電影票房為518.32億元。

7月31日，在牡丹江市首屆中醫藥文化夜市現場，市民在體驗器械按摩理療/新華社發（張春祥 攝）

也就是說，藏在街頭巷尾、商場樓上和社區門口的按摩足療店，它們的體量接近新茶飲市場的2倍，是電影票房的13倍。

這也是華夏良子沖擊IPO非常值得觀察的地方。它來自一個龐大的線下服務市場，并且開始尋找資本市場能夠理解的表達方式。

華夏良子的故事始于1997年。

公開資料顯示，創始人史英建，山東聊城人，原本在金融系統工作。中國農業信托投資公司解散后，他沒有繼續留在熟悉的金融圈，而是在山東濟南開出第一家華夏良子門店。那家店面積約190平方米，員工20多人，最初以足部按摩為核心業務。

這個轉身多少有點戲劇性。一個金融系統出身的人，離開數字、報表和信貸關系，轉身進入當時仍然分散、粗放、形象復雜的足療行業。

史英建的女兒史蕾后來在《中國企業家》的采訪中解釋過，父親為什么會進入這個行業。她說，家里一位親戚是部隊軍醫，曾給史英建做過一次穴位推拿，史英建覺得“難得的放松”，當即決定和幾位同事一起做華夏良子。

她還解釋，“華夏良子”這個名字，是父親取的，意思是“良家子女用良藥、憑精良技術、靠優良服務、掙的是良心錢”。

《華夏良子五良精神》/圖源：@華夏良子

這句話放在今天看，幾乎像一份行業自白。一個長期帶有復雜印象的行業，要獲得資本市場承認，首先要回答的正是，這門生意靠什么掙錢，又如何讓外部世界相信它掙的是規范、可持續的錢。

1990年代末，中國城市消費服務業正在生長。餐飲、酒店、美容、美發、洗浴、足療，都在從街邊小店、熟人生意和地方品牌里慢慢長出來。早期的難處，史蕾曾在采訪說得很直接，很多顧客和員工在進入店鋪前都非常戒備，員工好不容易培訓好了，又容易被同行挖走；更要命的是，這個行業沒有什么樣本可循，只能自己去梳理沉淀。

當時，華夏良子還堅持單次按摩70元到90元的定價，比其他品牌高出至少一倍。這個價格在當年并不好賣，但史蕾認為，正是這個價格區間，為華夏良子的服務和技術提升提供了保障基礎，也讓它能夠長期處在中高檔水平。

華夏良子目前的價格

這里面有一個很樸素的商業邏輯，低價可以換來客流，但未必養得起培訓、管理和標準化。華夏良子從一開始選擇的路線，就是做更高客單、更重服務、更強品牌的門店，但代價是要承受早期的市場教育成本。

后來，華夏良子從濟南走向青島、北京、鄭州、石家莊等城市，逐漸形成連鎖規模，擁有數百家門店。更重要的是，它不再只講“足部按摩”。從公開信息看，華夏良子的業務已經擴展到足療、理療、SPA養生等多個項目。

華夏良子如今的公司主體，叫“山東華夏良子健康管理有限公司”，成立于2008年，史蕾擔任法定代表人、執行董事兼總經理，并直接持有公司絕大部分股權。這個名字本身就透露了它的方向，要進入“健康服務”“休閑養生”“本地生活消費”的新語境。

這讓華夏良子的資本化進程，多了一層家族企業代際轉換的意味。第一代創始人把一個粗放行業做成品牌，第二代掌舵者則要把這個品牌推向資本市場。

史蕾并不太愛把自己講成傳奇。在2019年的一篇專訪里，她說31歲接班時，并沒有覺得那是一件壓力很大的事情。被問到會不會害怕失敗，她的回答也很直，“不會害怕，因為害怕也沒有什么用，面對就行了”。

華夏良子方面表示，公司發展至今，有幾個重要轉折，其一是標準化體系建設。公司方面稱，華夏良子于2007年通過ISO9000國際質量標準認證，并與山東省質量監督局合作起草制定“養生保健行業標準”，后續參與起草《保健調理按摩技術操作規范》等多項行業標準。

這意味著，華夏良子早期要解決的并不只是“多開幾家店”的問題。對于一個長期缺少清晰規則的行業來說，“標準化”本身就是品牌化的一部分。它要讓顧客相信，走進一家足療門店，買到的不是一次不可預期的個人手藝，而是一套相對穩定的服務。

02

為什么上市？

華夏良子為什么要上市？

最直接的答案當然是融資。

中高端足療、SPA、理療門店不是一門很輕的生意。門店要選址，要裝修，要招人，要培訓，要維護設備，要做餐飲和配套體驗，還要接入線上團購、會員系統和用戶運營。這類門店更像一個線下休閑空間，成本結構更重，管理半徑也更長。

如果繼續依靠自有現金流擴張，速度很容易受限。上市可以帶來更長期的資金，也可以為門店升級、數字化系統建設、品牌營銷和人才培訓提供彈藥。

但錢只是第一層。對華夏良子這樣的企業來說，上市更深的意義，是信用。

足療保健行業長期有一個尷尬處境——它的需求很真實，現金流很真實，就業很真實。但它的社會形象并不總是體面，這大概也是現代人復雜性的一個小切片。這種認知差，對企業而言是一種成本。

上市本身就是一種信用背書。華夏良子此前并非沒有資本化計劃。公開報道顯示，早在2017年，史蕾就曾在媒體采訪中透露，希望引入融資后兩到三年內實現上市。近年，公司又搭建香港上市相關架構，并在招聘中釋放出IPO項目經驗需求。這些信號說明，它對資本市場的興趣并非一時興起。

一家企業反復靠近資本市場，說明它已經意識到，僅靠門店自然生長和家族式經營，很難支撐下一階段擴張。

華夏良子也做過很多年輕化嘗試。

早在2017年前后，它就推出了面向“80后”“90后”的新品牌“后舍”，在門店里加入咖啡廳、書店等社交空間，并以團購方式觸達新客群。到了2025年，史蕾又親自走進品牌官方直播間，做足療、頭療、SPA和團購代金券的直播帶貨。

華夏良子方面也將品牌年輕化與數字化列為近年來的重要變化。公司方面表示，面對團購平臺、直播電商、年輕消費群體的崛起，華夏良子主動調整溝通方式與推廣策略，上線美團、大眾點評、抖音本地生活服務，推出“摯友節”“華夏手藝人”等品牌IP活動，希望讓傳統養生以更親切、更透明的姿態走進年輕人的日常。

這說明華夏良子的邏輯已經發生變化。它不能只依賴過去的商務客，也不能只服務傳統意義上的養生人群。它要找到新的城市消費者，這讓足療保健行業多了一層新的本地生活想象。

這其實點出了足療保健行業的變化。行業從“線下等客”變成“線上種草、線下履約”，這對華夏良子這樣的連鎖企業來說，既是流量機會，也是管理壓力。

03

最難被定價的，是人的服務

華夏良子沖擊IPO，真正要過的關口，還在于這種生意太依賴人、店和現場。

足療按摩和標準消費品不同。

賣一瓶飲料，配方、供應鏈、渠道和品牌可以被清楚拆解。開一家酒店，房間、會員、服務流程和入住率也能被相對標準化描述。

足療按摩更復雜。用戶的體驗，往往取決于某個具體技師的手法、力道、溝通方式、服務邊界，也取決于門店環境、管理水平。

用戶的體驗往往取決于某個具體技師的手法、力道、溝通方式、服務邊界/新華社記者陳欣波 攝

這就帶來一個資本市場最關心的問題：華夏良子賣的到底是品牌，還是某一批技師的手藝？

史蕾曾講過一個細節。2006年，華夏良子推出一個名叫“生命之樹”的項目，主要針對肩頸和腰椎調理。其中有一個環節是在客戶背部膀胱經搓一百下，讓客人感到發熱和放松。每一個員工上崗前，都由史英建親自考核；審理手法時，史英建會和員工一起練習。史蕾說，這個“一百下”，父親一天要重復無數遍。

服務業的標準化，很多時候就是一個動作能不能被千萬次穩定復制。所謂品牌，最后都要落到這些細碎的地方。一個動作、一句提醒、一次派單、一個投訴處理流程等等，拼在一起，才構成一家服務公司的真實能力。

對一家足療企業來說，技師既是核心資產，也是最大的不確定性，人的手藝和狀態很難像機器參數一樣被完全鎖定。所以資本市場會追問，服務能不能被穩定復制，體驗能不能被沉淀為公司的能力？如果答案足夠清楚，它才有機會成為一家真正意義上的連鎖服務公司。

史蕾其實很早就意識到這個問題。2017年的采訪中，她把華夏良子的未來規劃放在“信息化、扁平化和品牌創新”上。她坦言，華夏良子的信息化道路“挺難”，因為按摩保健行業有特殊性，沒有現成參照，只能自己組建團隊研發ERP軟件，保證客人從進入店鋪、員工派單到結賬，都能通過系統完成。

華夏良子方面也把服務標準化、技師培訓和門店管理放在了核心位置。比如，在內部建立了超過30項標準流程，涵蓋迎賓、消毒、項目操作與服務中的多個觸點。在日常門店經營中，公司從“形象之美”“體驗之美”“服務之心”三個維度持續培訓和執行推動，讓標準化內化為員工行為習慣。

技師培訓方面，華夏良子稱其構建了“師承+體系”的雙軌模式。一方面，每位技師入職后都有一對一帶教師傅，手法傳承延續著前輩的經驗與溫度；另一方面，公司建立技師專業化成長路徑。2016年，華夏良子成立企業商學院，從“師帶徒”的經驗傳承，升級為系統化、可復制的人才培養體系，為全國門店持續培養專業技師與管理人員。

這正好對應了足療連鎖的核心難題：手藝可以靠師傅傳，但連鎖企業不能只靠師傅，它必須把經驗寫成標準，把培訓變成體系，把一次次具體服務沉淀成組織能力。

對于門店管理，華夏良子目前采用“總部+區域”的矩陣式管理。總部負責品牌戰略、產品研發和標準化輸出，區域總監與督導團隊定期巡店、暗訪、培訓。同時，公司自建會員系統和門店數字化管理工具，用數據驅動決策。

這幾句話聽起來像管理術語，但放在IPO語境里很重要。資本市場最怕的，不是服務業慢，而是服務業看不清。門店經營能不能被看見，服務流程能不能被追蹤，顧客反饋能不能閉環，決定了這家公司能不能從“經驗型連鎖”走向“系統型公司”。

足療連鎖企業還會面臨一個現實矛盾，加盟擴張快，可以迅速放大門店網絡，直營控制強，但成本更重，擴張更慢。

早年的史蕾對加盟很謹慎。她在采訪中提到，華夏良子長期采用“直營+合作加盟”的模式，但對品牌加盟并不輕易放開。門店籌建后，總部還要輸出大量人員和管理。她曾回憶，當時每天拒絕的加盟方就有四五十人，早些年，每年新開店基本控制在20家左右，目的就是保證服務質量不被稀釋。

這段話今天看，反而更像是一道上市前的考題——招牌可以復制，手法、服務邊界和門店秩序卻沒有那么容易復制。

相近的參照是重慶富僑。

2015年，重慶富僑通過海外主體Traditional Therapy Clinics登陸澳大利亞證券交易所，一度被稱為“中國足浴第一股”。2018年，TTC因未能如期披露半年報等問題，被澳大利亞證券交易所摘牌。

這個案例不能簡單類比華夏良子，但它提醒后來者，足浴企業資本化，難點不只在上市那一刻，更在于上市之后能否持續滿足公眾公司的披露、治理和經營透明要求。

另一種參照來自機器按摩。2025年12月，機器按摩服務商樂摩科技登陸港交所。它與傳統足療門店不同，主要把機器按摩設備投放在商業綜合體、影院、交通樞紐等公共場景中。公開資料顯示，截至2025年1月15日，樂摩科技已投放超過50萬張智能按摩設備，覆蓋中國內地31個省級行政區及339個城市，累計可識別服務人數超過1.5億。

這是一條更容易被資本市場理解的路徑：設備、點位、掃碼支付、數字化運營。機器按摩把服務拆成可以鋪設、可以統計、可以復制的網絡。AI和機器人按摩的出現，也進一步強化了這種想象。但即便披上技術外衣，身體服務的商業化依然不輕松。

這給華夏良子留下了一個更有意思的參照，在一個滿世界熱炒AI、算力、機器人和具身智能的時代，資本當然更容易被“機器替代人”的故事吸引。

但按摩這門生意的吊詭之處也正在這里。很多時候，人們買的并不只是一次物理按壓，而是一次被照顧、被理解、被放松的身體經驗。機器可以提高效率，人的服務仍然承擔著更復雜的信任和情緒價值。

所以華夏良子要證明的，并不是自己比機器更新潮，而是另一件更難的事——人的服務，也能被訓練、被管理、被系統化，并最終被資本市場理解。

這不是一個輕松的問題。因為資本市場不會替任何行業正名，它只會不斷追問，這些細碎需求所形成的生意，能不能長成一家現代公司。華夏良子要過的，正是這一關。

（文首圖來源于華夏良子）

*免責聲明：本文章為作者獨立觀點，不代表創業家立場。

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