書評《新績效模型》| 找到工作中的游戲之心

感謝湛盧出版社老師的贈書，讓我第一時間體驗了這本新書，也通過本文分享自己的讀書心得。

有位朋友前不久跳槽去了一家薪酬很高的公司。每次見面，他都皺著眉頭講那里的一切：開會像審訊，匯報像答辯，KPI壓著人喘不過氣。他說，錢是掙到了，但每天上班如上墳。

有意思的是，他以前在一家薪酬很一般的小公司，卻常常主動留到很晚——不是被逼的，是因為手頭的事情讓他著迷。

同一個人，兩種狀態(tài)。差別不在能力，不在勤奮，而在于——他為什么工作。

這是一本關于“為什么工作”的書

《高績效模型》是兩位麥肯錫出身的研究者Neel Doshi與Lindsay McGregor歷時多年寫成的。它真正討論的問題是：什么樣的動機，能讓人真正發(fā)揮出最好的狀態(tài)？

兩位作者提出了一個叫做“全動力”（Total Motivation，簡稱ToMo）的概念。他們把人工作的動機分成六種，分成兩大類

• 直接動機：游戲心（Play）、目標感（Purpose）、成長潛力（Potential）；

• 間接動機：情緒壓力（Emotional Pressure）、經濟壓力（Economic Pressure）、惰性（Inertia）。

前三種動機越強，人的表現(xiàn)越好；后三種越強，人的表現(xiàn)越差。ToMo值，就是前者之和減去后者之和。

聽起來簡單。但細想，這套框架幾乎能解釋我們身邊所有關于”為什么有些人越干越帶勁，有些人越干越憋屈”的困惑。

游戲心：發(fā)自內心的那種動機

書里讓我印象最深的，是“游戲心”（Play）這個詞。它不是說你工作時要嬉皮笑臉，而是指一種狀態(tài)：你做這件事，是因為這件事本身就讓你感到有趣。

你沉浸其中，不是為了結果，而是享受過程本身。

小孩子畫畫的時候，沒有人問他畫出來有沒有用，他就是畫。那種專注和投入，就是游戲心。但這種動機，是最脆弱的。一旦外部激勵介入——”你畫得好，我給你糖吃”——它就開始瓦解。孩子會開始畫”能換糖”的畫，而不是”我想畫”的畫。

這個現(xiàn)象在心理學上有個名字，叫”過度辯護效應”。書里把它推演到了職場：

當我們用績效工資、排名、獎懲來驅動員工時，我們以為在激勵他們，實際上是在用間接動機替換直接動機——用焦慮替換了熱情。

作者還講了一個”眼鏡蛇效應”的歷史故事。英國殖民印度時，為了消滅眼鏡蛇，政府頒布政策：每上交一條死蛇，給獎勵。結果呢？人們開始養(yǎng)蛇，專門用來領賞。政策最終導致蛇更多了。

用錯了動機，善意也會辦壞事。

戰(zhàn)術表現(xiàn) vs. 適應性表現(xiàn)

書里有個區(qū)分，讓我覺得很有意思。

作者把工作表現(xiàn)分為兩種：戰(zhàn)術表現(xiàn)（Tactical Performance）和適應性表現(xiàn)（Adaptive Performance）。

戰(zhàn)術表現(xiàn)，是按照既定流程把事情做好——準時、精確、符合規(guī)范。適應性表現(xiàn)，是在意外情況出現(xiàn)時，能靈活調整、臨場應變、主動解決問題。

大多數(shù)公司的考核體系，只考核戰(zhàn)術表現(xiàn)。結果是：員工變得非常擅長”做規(guī)定內的事”，卻對規(guī)定外的事視而不見，甚至主動回避。

書里舉了一個案例：某餐廳服務員，顧客的餐具掉了，她明明看見了，但因為”清理餐具不在她的崗位職責內”，就走開了。這不是她素質差，是系統(tǒng)訓練的結果。

今天我們在討論AI帶來了組織的進化，而其中一個最重要的點，無論組織還是個人，面對復雜多變的外部環(huán)境，都需要保持足夠的適應性表現(xiàn)。

當你只用間接動機驅動員工，你只能得到他們戰(zhàn)術表現(xiàn)，而不是適應性表現(xiàn)。真正優(yōu)秀的團隊，靠的是每個人都愿意動腦、愿意主動負責。而這，只有在直接動機充沛的時候，才會自然發(fā)生。

文化，不是貼在墻上的那幾個字

讀這本書，繞不開”文化”這個詞。很多公司喜歡把價值觀印在辦公室墻上，印在工牌背面，印在年會PPT里。但作者說，文化的本質不是這些表達，而是”它到底激發(fā)了什么動機”。

他們調研了數(shù)十家公司，發(fā)現(xiàn)ToMo值最高的企業(yè)——西南航空、蘋果、Whole Foods——它們共同的特點不是福利多好、期權多慷慨，而是員工清楚地知道：他們做的事情有意義，他們被信任，他們有空間去試錯。

前兩天讀一篇文章，提到當今AI界的當紅炸子雞Anthropic公司的員工為什么寧愿放棄其他公司高管的職位，也要來這家公司做一名普通工程師？

除了Anthropic的技術領先之外，很多人也奔著它的公司使命而來：“建造可靠、可解釋、可控的AI系統(tǒng)，并確保AI造福全人類”。

為了維護這樣一種特殊的公司文化，Anthropic也采取了很多措施，比如：在公司里取消所有人的頭銜，一律以“工程師”相稱；無固定組織架構，所有人以項目為中心隨時組隊，保證工作的靈活性和趣味性；候選人需多方面試，他們甚至會在面試過程中加入一個“勸退”的環(huán)節(jié)，確保挑選到那些真正符合公司文化的人。

相反，那些靠高壓考核維持運轉的公司，表面上看數(shù)字漂亮，但一旦遇到需要創(chuàng)新、需要快速應變的時刻，往往最先崩塌。

工作背后的Why

書里有一句話：The why behind your work determines the quality of your work. （你工作的原因，決定了你工作的質量）

不是你有多聰明，不是你加了多少班，而是你內心深處，到底在為了什么而做這件事。

這本書的價值，不只是一套管理理論。它讓人們重新審視了一件事：我們現(xiàn)在做的這些，有多少是出于游戲心和目標感，又有多少是出于焦慮和壓力？

坦白說，答案有點扎心

我們生活在一個極度崇尚結果的時代。從小到大，努力都被包裝成一種”為了得到某樣東西”的手段——為了分數(shù)，為了工資，為了別人的認可。久而久之，那種”做一件事就是因為它本身很好玩”的感覺，被磨得越來越薄。

書里說，游戲心是最本真的動機，也是最稀缺的動機。找到它，比找到一份高薪的工作難得多。

但如果能找到，那種感覺，可能就是朋友在那家小公司留到深夜時的感覺——不是被誰逼，但就是停不下來。

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