Z Waves｜柯南出任小紅書總裁：南外校友、前BCG顧問，接手500億美元「慢公司」的所有核心業務

2018年，浙江桐廬的一間民宿里，小紅書核心團隊圍坐在一起，討論公司的未來。那天，當時任COO的柯南（本名丁玲）的態度異常堅決：“小紅書不要做電商?！?/b>

五年后。同樣的桐廬，同樣的民宿，甚至是同一個房間，團隊又一次討論起這個問題。但這一次，坐在桌邊的人已經發生了微妙變化——負責小紅書電商業務的人，正是當年最堅定反對電商的柯南。這不是一次簡單的態度轉變。它更像是小紅書十年商業化進程里，最具象征意味的一幕：一個最懂社區、最警惕商業化傷害社區的人，最終親手接過了商業化、電商和交易的鑰匙。

2026年4月30日，柯南升任小紅書總裁，全面整合社區、電商、商業化與技術體系。至此，小紅書正式進入“柯南時代”。而她真正要解開的，是小紅書過去十年最核心的悖論：一個靠真實生活長出來的社區，如何在商業化和AI時代里，仍然不失去真實？

如今，小紅書把所有核心業務板塊都放在她手中，這是一個明確的信號：小紅書不再需要在社區化和商業化之間反復搖擺，而是將在柯南的帶領下，用AI作為底層工具，重構廣告投放系統、優化電商供應鏈、升級搜索體驗并賦能創作者生產創作，把社區、電商、商業化這三塊長期各自獨立的業務，真正統一成一個協同運轉的有機體。

“生活沒有標準答案，電商也沒有?！边@句話出自柯南與經濟學家薛兆豐的經典對談，既是她對小紅書電商路線的精準概括，也是她整個人生軌跡的注腳。

不安分的優等生

柯南的履歷，可以說是一張典型的“精英路線圖”，但每一步卻又都走得有些出人意料。柯南中學就讀于南京外國語學校，這所盛產外交官和學霸的名校，給了她最早的眼界和底氣。

之后，她遠赴新加坡，考入南洋理工大學，讀的是計算機工程。2007年，身穿學士服的柯南走出校門，沒有去硅谷或者科技公司寫代碼，而是走進花旗銀行，從管培生做起。一個學計算機工程的工科生，在投行的世界里從頭學起，理解資本如何流動，理解風險如何定價，理解商業世界最底層的金融邏輯。從代碼到資本，這是她的第一次“偏離航線”。

2011年，柯南再次按下重啟鍵。她離開花旗，考入斯坦福大學商學院攻讀MBA。在這里，她遇到了一個同樣不安分的人——毛文超。兩人成為了同窗。誰也不會想到，這段校園友誼將在多年后改變一家公司的命運。

2013年，她從斯坦福MBA畢業，加入了波士頓咨詢集團（BCG），擔任項目負責人。咨詢顧問的身份意味著她不再是某個單一領域的執行者，而是一個剖析企業問題的診斷者。今天看零售業的供應鏈，明天看消費品公司的品牌戰略。她的視野，從一間銀行擴展到了整個商業世界。

從計算機工程到金融，從金融到咨詢，三次轉身，三次歸零重來。表面上看，這是一串不相關的職業跳躍。但拉長鏡頭回看，會發現這其中隱藏的清晰軌跡：她正在用最短的時間，把商業世界的三套底層語言（技術、資本、戰略）全部都學了一遍。而此刻，她需要的只是一個舞臺。

一份改變命運的購物攻略

2013年的一個夜晚，28歲的毛文超和武漢老鄉瞿芳（薯名：木蘭）相聚在上海一家小酒館。兩人聊著聊著，決定一起做點事情。就這樣，小紅書在上海復興中路的一棟居民樓里誕生了。

最初的團隊不過十人，推出的第一款產品，是7份海外購物攻略PDF?！拔覀兙褪且粋€小型編輯部，”毛文超后來在小紅書十周年大會上回憶道，“我和木蘭一起合著了美國購物攻略，找遠在新加坡的柯南友情約稿新加坡購物攻略?！?/p>

那時的柯南，大概只是出于友情，幫老同學寫了一份新加坡購物攻略。但很多創業故事里，真正改變命運的入口，往往都不是一個宏大的決定，而是一件看似微不足道的小事。這份PDF，后來成為她與小紅書之間最早的連接。十三年后，它的另一端，通向了小紅書總裁辦公室。

2015年，柯南離開波士頓咨詢，正式加入小紅書。從咨詢到互聯網，從原先的“指點江山”到“躬身入局”，這次選擇可謂是最出人意料、勇氣可嘉的一次。當時的小紅書剛剛成立兩年，還是一個摸索方向中的創業公司，遠不是如今月活4億的超級平臺。但柯南還是義無反顧地來了。

從零開始建一座城

2015年加入小紅書的柯南，被安排到社區運營的崗位上，與它的社區氛圍共同成長。彼時的小紅書，已經從7份PDF變成了一個APP，但用戶規模尚小，社區生態尚未成型。她的任務，就是守護這個剛剛萌芽的社區。

柯南做的第一件大事，是主導制定小紅書的社區公約。其實，“公約”這個詞就是她精心挑選出來的。她后來與學者劉擎對談時專門解釋過：之所以叫“公約”而非“價值規范”，是因為“價值規范”更像是自上而下的要求，從運營者視角向社區居民提出的單向指令；而“公約”則是與不同類型的用戶反復討論、修改，最終成形的共同契約，就像居民與居民之間的社區契約。

有了規則，接下來是認同。小紅書內部有一個獨特的規定：每個員工都要給自己取一個“薯名”來取代本名，員工之間都用薯名來互相稱呼，以減少層級感。員工的薯名必須有出處、有典故，并且由專門的“薯名委員會”來審核通過、解釋寓意。小紅書的首席營銷官薯名叫“之恒”，出自《詩經》。而“柯南”，就是丁玲為自己選擇的薯名——那個永遠在尋找真相的動漫偵探。雖然她沒有公開解釋過這個名字的寓意，但回看她后來的職業軌跡，倒也貼切：在小紅書這個復雜的社區生態里，她確實像一個精準的洞察者，在社區調性與商業回報之間，不斷尋找那個最優解。

圖片來源：小紅書薯名申請委員會

在這個一切追求效率的互聯網時代，一個連員工“花名”都要追問出處和典故的公司，它在乎的東西顯然不太一樣。這和柯南花大力氣制定社區公約的意圖如出一轍，也為她未來的“生活方式電商”埋下了伏筆——在這個平臺上，每件商品都需要有能融入社區生活語境的出處與理由。這不是效率最高的方式，但這是最能長出信任和溫暖的方式。

這也是柯南和傳統互聯網增長型高管最大的不同。很多平臺先看效率，再看秩序；先看轉化，再看社區感。但柯南早期做的事情，恰恰相反：她先試圖定義這個社區里的“人應該如何相處”，再去思考這個社區如何增長、如何商業化。這使她后來接手電商時，不會把小紅書簡單改造成一個交易平臺。她更在意的是：交易能不能成為生活方式表達的一部分。

有了認同，小紅書還需要用戶增長。2018年之后，柯南開始進入小紅書更核心的增長與商業化系統。她先后搭建增長團隊、廣告變現團隊，并逐漸統籌社區與商業相關職能。表面上看，這是一條典型的互聯網高管晉升路徑：從社區運營，到增長，再到商業化。

但放在小紅書身上，這件事更復雜。因為小紅書最值錢的資產，從來不是流量本身，而是“真實種草”帶來的信任感。一旦商業化動作過重，平臺就會從生活社區變成廣告櫥窗；可如果長期拒絕商業化，小紅書又無法支撐更大的內容生態和交易閉環。

柯南真正面對的，不是“怎么賺錢”。而是：怎么讓一個社區在賺錢之后，仍然像一個社區。

親手推翻自己

2023年7月，柯南和核心團隊再次來到浙江桐廬。五年前，在同一間民宿里，她曾經明確反對小紅書做電商。五年后，問題再次擺到桌面上，而這一次，她給出了完全不同的答案。她后來解釋說：“那時候，我是站在社區的視角。但現在，我開始負責電商業務了?！?/b>這句話的背后是一次艱難的自我修正。

很多管理者最難的，不是堅持自己的判斷，而是在環境發生變化之后，有勇氣承認過去的判斷已經不再適用?？履喜皇峭蝗粣凵狭穗娚?。她只是終于找到了一個新的答案：小紅書不是不能做電商，而是不能做傳統電商。

2024年7月，柯南與經濟學者薛兆豐進行了一次深度對談。這次對談中，她首次對外清晰定義了小紅書電商的核心定位——生活方式電商。她的解釋是：讓用戶在小紅書買到的，不僅是好產品，更是一種向往的生活。

圖片來源：小紅書

在中國電商的兩個山頭——淘寶代表的貨架電商和抖音代表的內容電商之外，柯南給小紅書指了第三條路：電商的差異化不在于比誰更便宜、比誰流量更大，而在于商品背后的生活體驗。淘寶用搜索找貨，抖音用算法推貨，小紅書用人推薦生活。這讓小紅書不必陷入價格戰的泥潭，而是可以在自己的戰場上定義規則。

買一部iPhone、買一臺戴森吹風機，這類需求在任何平臺都能輕松解決。但為新居搭配一套渾然一體的家具，幫梨形身材女孩找到一條真正貼合自己的裙子……這些需求，遠沒有標準答案。小紅書切入的，正是這些大通貨無法覆蓋的、一個又一個具體而鮮活的個性化需求。

“生活方式電商”這個詞，背后其實是柯南此前所有經驗的匯合：計算機工程背景，讓她理解推薦系統不能只追逐點擊率，否則平臺會被短期刺激內容反噬；金融和咨詢經歷，讓她知道商業化不能只算眼前收入，還要算長期信任的復利；而她在社區一線積累的十年經驗，則讓她明白用戶為什么愿意在小紅書下單——不是因為這里永遠最便宜，而是因為這里更像一個由真實經驗構成的生活現場。

她做的不是在社區和商業之間平衡——平衡意味著兩邊都要妥協。她真正想做的，是讓商業成為社區的自然延伸。

2025年8月，小紅書內部宣布組建大商業板塊，將原本分散的商業廣告與交易業務整合，由COO柯南擔任總負責人，與CMO之恒共同組成領導班子。商業部與交易部雖保留一級部門架構，但技術、產品及人力資源將打破部門墻實現跨團隊協作。

從成立交易部到組建大商業板塊，柯南完成的不是一次權力的集中，而是一次系統的閉環。社區、內容、廣告、電商——這些過去各自為戰甚至互相掣肘的板塊，第一次在一個人的統籌下協同運轉，她讓社區生態和商業化首次達成了“世紀大和解”。

小紅書的AI新航海

2026年4月30日，小紅書發布全員內部信，宣布公司歷史上最大的一次組織架構調整：柯南升任總裁，全面整合社區、電商、商業化三大核心業務及公司技術體系，向CEO毛文超匯報。

這不是一次普通的人事任命。它意味著小紅書終于把過去長期分散的幾件事，交給了同一個人：社區的真實感、商業化的效率、電商的交易閉環，以及AI時代的技術底座。

過去，小紅書最難處理的問題，是社區與商業之間的拉扯。而現在，它要面對一個更復雜的問題：當AI開始重構內容生產、搜索推薦和電商交易時，小紅書如何繼續守住“真實生活”這件事？

內部信的核心動作之一，是成立以AI為核心的一級部門——Dots。Dots這個名字來自原人工智能實驗室Hi Lab的升級。根據內部信描述，Dots是一個覆蓋從模型研發、基礎設施、工程落地到產品應用的全鏈路AI技術體系，整合頂尖AI人才與資源，直接向柯南匯報。

全鏈路意味著小紅書要的不是一個掛在某個業務下面的算法小組，而是一個從底層模型到上層產品的完整AI體系。小紅書要自己造大模型，自己做AI產品，自己用AI重構整個公司的業務。與此同時，小紅書還成立了企業智能部，整合原企業效率部、數據科學部，協同戰略部、組織人事部，從智能、人才、數據和資源四個維度為AI時代的組織打下基礎。

AI大模型的效果取決于數據的廣度和集成度。如果算法、業務、數據劃分屬于不同的指揮體系，AI的訓練數據和應用場景就會被部門墻切割，形成零散的數據孤島。柯南統管全業務線，Dots設在柯南手下，意味著小紅書的數據、場景和AI研發被整合進了同一套指揮系統。

就在2026年4月，小紅書密集開源了三件套：REDSearcher（搜索Agent，30B參數）、FireRed-Image-Edit（多模態圖像編輯）和FireRed-OpenStoryline（視頻創作模型）。不久前，小紅書還全資收購了戰略級AI搜索產品“點點”的開發主體，這款產品定位精準錨定生活場景——整合站內海量真實筆記與全網信息，為用戶提供美食推薦、旅行規劃等生活服務。

圖片來源：REDSearcher Group

與此同時，小紅書首次系統發布AI治理主張，明確“鼓勵AI作為創意放大器，反對AI作為造假工具與低質內容生產機器”的核心原則。

與此同時，小紅書也正式把國際化推到臺前。海外業務部門Rednote成立，跨境電商平臺Redshop計劃上線，創新孵化部門Lab1327也被放進新的組織體系中。它們共同指向一個更大的目標：小紅書不再只是一個中國年輕人的生活方式社區，而是試圖把“生活方式推薦”這套能力帶到更大的全球市場。

過去，小紅書的增長依賴中國用戶對生活方式的表達與消費。未來，它要驗證的是：

這種由真實經驗、社區信任和內容種草構成的模式，能不能跨越語言、文化和市場邊界。

中國標桿學習俱樂部用一句話精準概括了這次升級：“集權、搞AI、出海，小紅書一夜之間撕掉‘慢公司’標簽?！?/b>過去的小紅書以精耕細作著稱，是一家十年磨一劍的“慢公司”。而這次組織調整給出了截然不同的提速信號。

現在，新航海時代已經開啟。AI的浪潮、出海的暗涌、IPO的預期，三股力量正在同時推著小紅書駛入深水區。對柯南來說，升任總裁并不是故事的終點，而是更大考驗的開始。很多年后再回看，2018年桐廬民宿里的那場爭論，真正重要的問題或許從來不是：“小紅書要不要做電商。”而是：“一個靠真實生活長出來的社區，在變成一家更大的商業公司之后，還能不能繼續相信真實生活本身?！?/b>

柯南可能是小紅書里最晚接受電商的人。也正因如此，她成了最適合帶領小紅書進入下一個階段的人。因為她比任何人都清楚：商業化不是小紅書的敵人。失去真實，才是。

作者：Yanlin Hang

參考文獻：

[1]CMKT咨詢圈：從波士頓咨詢，到小紅書COO，她的成功秘訣是什么？

https://m.163.com/dy/article/K7JPJKHU0519CUGP.html?spss=adap_pc

[2]中訪網：斯坦福學霸、小紅書元老，丁玲升任總裁扛起全局

https://news.qq.com/rain/a/20260501A03OF900?adChannelId=finance

[3]徐賜豪，科創板日報：小紅書組織調整：柯南出任總裁 AI升維、國際化提速

https://finance.eastmoney.com/a/202604303726399262.html

[4]張欽，晚點LatePos：小紅書 COO 柯南對話薛兆豐：生活沒有標準答案，電商也沒有

https://www.latepost.com/news/dj_detail?id=2395

[5]科技資本論：小紅書，我有點陌生了

https://news.qq.com/rain/a/20260508A0402X00

[6]21世紀經濟報道：小紅書COO柯南：社區與商業不對立

https://www.stcn.com/article/detail/1068237.html

[7]上海證券報：小紅書重大調整！全員內部信公布 新一輪組織升級

http://m.dzb.hxnews.com/news/kx/202604/30/2250995.shtml

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