1988年，天府可樂成國宴飲料名噪一時，后被百事可樂“陽謀”肢解

可口可樂在1886年誕生后，獨霸美國汽水市場，其他品牌長期處于被碾壓的狀態(tài)。

1898年，百事可樂的前身——含有胃蛋白酶的“布拉德的飲料”，由同名藥劑師發(fā)明。為了避免正面競爭，這款飲品主打“助消化”和藥品功能，但銷量一直未見起色。

轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在1903年左右。當(dāng)時出臺的毒品管控法律不允許飲料中含有毒品成分，而可口可樂的配方中偏偏含有可卡因。為了符合法規(guī)，可口可樂不得不更改配方，導(dǎo)致口感變差，銷量一度暴跌。百事可樂趁機大舉進攻，搶走了不少可口可樂的份額。

此后雙方互有攻守，但總體來說，可口可樂依然占據(jù)優(yōu)勢。1922年，受第一次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟衰退的影響，百事可樂瀕臨破產(chǎn)。走投無路的百事總裁低聲下氣地找到可口可樂，懇求對方收購自己。

這個經(jīng)典的歷史時刻在2000年左右重現(xiàn)在華為和摩托羅拉身上：華為向摩托羅拉提出被收購請求，在意向即將達成之際最后時刻卻被拒絕。結(jié)果是華為感謝摩托羅拉的“不殺之恩”，最終成長為科技巨無霸，讓曾經(jīng)的對手高攀不起。

當(dāng)時的可口可樂也非常傲慢，直接拒絕了百事的請求。他們沒有想到，這個不起眼的“窮小弟”，日后會成為自己最大的對手。

熬過破產(chǎn)危機后，百事可樂開始反擊，利用價格戰(zhàn)和“年輕化”策略發(fā)起進攻。可口可樂為了維持自己的高端品牌形象，不敢跟進價格戰(zhàn)；為了覆蓋全年齡段，又無法有效應(yīng)對百事可樂的“年輕化”策略。

百事可樂逐漸成長起來，逼得可口可樂不得不更改配方以留住消費者。

可口可樂和百事可樂的競爭無時不在，又無處不在，從美國本土一路殺到了國外。

進軍中國：渠道為王與“與虎謀皮”

70年代末可口可樂進入中國市場后不久，1981年百事可樂與深圳罐頭廠合作，組建了“深圳飲樂汽水廠”，拉開了進軍中國市場的帷幕。

先發(fā)制人，后發(fā)制于人。可口可樂進入中國簽約的是中糧集團、太古集團這類本土巨頭，利用它們現(xiàn)有的裝瓶廠和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，鋪設(shè)起密不透風(fēng)的營銷體系，把可樂賣到了中國城鄉(xiāng)的每一個角落。

占盡優(yōu)勢。在網(wǎng)絡(luò)時代，流量為王；在實體經(jīng)濟時代，渠道為王。

百事可樂進入中國時，合作的多是地方性的深圳企業(yè)，這些小伙伴的銷售網(wǎng)絡(luò)非常零碎。如何在國內(nèi)開展銷售成了百事最大的問題。在這種情況下，百事可樂盯上了當(dāng)時的國內(nèi)大牌——有“國宴飲料”之稱的天府可樂。

1980年，重慶飲料廠和四川省中藥研究所聯(lián)手研發(fā)出一種“草本可樂”。它劍走偏鋒，主打“健康”概念，在糖水碳酸飲料的基礎(chǔ)上加入白芍、當(dāng)歸、地黃等名貴中藥材，使其口感獨特，且?guī)в械闹兴幥逑恪Ｒ唤?jīng)推出，便紅極一時。

1988年，天府可樂更是被指定為國宴飲料。在那個年代，這是飲料界的“最高榮譽”。憑借這個金字招牌，天府可樂迅速火遍全國，一度擊敗可口可樂和百事可樂，占據(jù)了國內(nèi)可樂市場75%以上的份額，成為了名副其實的“一代名飲”。

其背后的真實原因還有一個是價格：80年代，百事可樂和可口可樂的價格是天府可樂的3至4倍。

到了90年代，百事可樂和可口可樂經(jīng)過自動化、本土化運作以及高效的管理，成本大幅降低，雙方價格差異開始快速收縮。

同時，國內(nèi)飲料廠紛紛陷入發(fā)展瓶頸。一方面是缺乏現(xiàn)代化的生產(chǎn)線和先進的管理經(jīng)驗，在人力成本和原材料成本增加的情況下，產(chǎn)品成本快速攀升；另一方面是他們想“做大做強，再創(chuàng)輝煌”，認(rèn)為合資不僅可以彌補上述問題，還能獲得足夠的擴張資金，進軍國際市場。

90年代，國內(nèi)興起“以市場換技術(shù)”的浪潮，認(rèn)為與外資合資能引進技術(shù)、盤活資產(chǎn)。1994年，天府可樂與百事可樂正式合資，成立了“重慶百事天府公司”。

然而最終證明，這無疑是一場“與虎謀皮”的危險游戲。這也是后來國家出臺外資持股占比不能超過50%規(guī)定的原因之一。

品牌雪藏與絕地反擊

合資后，天府可樂占股40%，百事占股60%。百事掌握了公司的絕對控股權(quán)和話語權(quán)，于是一場外資收購中國老牌后最經(jīng)典的“陽謀”上演了——商業(yè)上稱之為“品牌雪藏”或“品牌冷藏”。

百事可樂迅速利用原有的天府可樂銷售渠道，瘋狂鋪貨百事可樂；而天府可樂則被邊緣化，不僅產(chǎn)量被減少，對其品牌投入、廣告宣傳和研發(fā)的投入更是釜底抽薪——不是減少，而是一刀切掉。

沒有曝光，就沒有銷量。天府可樂市場份額跌到谷底，品牌影響力幾乎歸零。面對這樣的“陽謀”，天府可樂不可避免地出現(xiàn)虧損。百事可樂公司提出兩個建議：“中方和美方按股份比例出錢彌補虧空。”

中方一分沒賺，還要出錢，當(dāng)然不會同意。于是百事給出另一個方案：虧損由美方全部承擔(dān)，而中方減少持股。

這是當(dāng)年合資公司慣用的伎倆：外資財大氣粗，通過戰(zhàn)略性虧損稀釋中方股份，進而全盤收購。

如此連續(xù)虧損數(shù)年后，中方不干了，選擇退出。百事可樂趁機全盤收購，在2008年左右實現(xiàn)獨資。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的天府可樂徹底從市場上消失，淪為百事可樂在重慶的一個代工廠。

此時的天府可樂，在被百事可樂“雪藏”十幾年后，產(chǎn)量占比從最初的75%暴跌至不足1%。忍無可忍的天府可樂正式起訴百事可樂，索要配方和品牌，準(zhǔn)備另起爐灶。百事可樂方面不同意，認(rèn)為已全資完成收購。

幸好天府可樂在當(dāng)初合資時，合同留下了“關(guān)鍵伏筆”：僅將自己的土地、廠房及生產(chǎn)設(shè)備作價入股，而品牌、技術(shù)配方和生產(chǎn)工藝未算作合資資產(chǎn)。

2010年，法院判決百事可樂停止使用天府可樂的技術(shù)，并限期返還相關(guān)技術(shù)秘密和資料；2013年，天府可樂系列商標(biāo)徹底回歸中方手中。

2016年，沉寂多年的天府可樂正式復(fù)出市場。

天府可樂荒廢了十多年，品牌大受影響，加上價格與另外“兩樂”相比毫無優(yōu)勢，如今僅作為“解辣”和“懷舊”的選擇，成為川渝地區(qū)很多人吃火鍋時的“標(biāo)配”，在其他地方則幾乎被忽略不計。

天府可樂想要在全國范圍內(nèi)重回當(dāng)年“國宴飲料”的輝煌，依舊任重而道遠(yuǎn)。

天府可樂的縮影和遺憾不是獨一份，當(dāng)年的健力寶、北冰洋、冰峰等一眾國產(chǎn)飲料品牌都曾經(jīng)歷過這樣的至暗時刻。