中國家電，沒那么樂觀

文｜小盧魚

編輯｜楊旭然

隨著三星電子的一紙公告，其電視、冰箱、洗衣機、顯示器在內(nèi)的品類全部在華停售，正式為中國大陸家電銷售業(yè)務(wù)畫上句號。

而就在同一天，三星市值突破萬億美元，因為其半導(dǎo)體部門單季度利潤暴漲756%。

賣一臺電視的利潤，可能不如賣一顆HBM存儲芯片的零頭多，而后者幾乎不需要任何售后服務(wù)團隊、不需要渠道下沉、不需要打價格戰(zhàn)。

在這種情況下，做出什么樣的選擇并不難以判斷。更何況如今的中國家電市場，早已不是日韓品牌的天下了。

但對于海爾、美的、格力、TCL乃至于九陽、小熊等等這些傳統(tǒng)的中國家電品牌來說，日韓同行退出并不等于自身的勝利，甚至可以說有危機潛伏其中。

國內(nèi)，有后地產(chǎn)周期增長紅利消失的難仍沒有真正解決。海外，如何將中國品牌真正打響——而不是靠收購當?shù)仄放疲冀K是個巨大的難題。

當全球范圍內(nèi)的家電市場，隨著經(jīng)濟變化而必然要進入一個新周期時，想要贏得全球市場份額的中國傳統(tǒng)家電品牌，如今的適配性還是不夠。

本文是來自《巨潮WAVE》內(nèi)容團隊的深度價值文章，歡迎您多平臺關(guān)注。

韓系抉擇

三星的撤退并非孤例，而是日韓家電品牌在中國市場集體潰敗的縮影。

作為第一代全球化玩家，日韓家電品牌犯的最大的錯誤就是，以一種傲慢心理，固守著全球統(tǒng)一的標準。

日本的電飯煲就是一個經(jīng)典案例。中國消費者曾將日本高端電飯煲捧上神壇，赴日旅游后帶電飯煲回國甚至成為流行文化。

但即便是有這么多中國消費者的追捧，日本電飯煲始終沒有針對中國家庭常吃的長粒米，研發(fā)相應(yīng)的加熱程序和溫控曲線——傲慢的企業(yè)做不好本土化，被淘汰也只是時間問題。

三星也是在同樣的底層邏輯上栽了跟頭。由于推行高度集權(quán)的全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，三星在中國市場的所有重大決策錯誤，從產(chǎn)品設(shè)計到定價策略，均由韓國總部一手操辦。

這就導(dǎo)致當中國家庭需要更大容量、更多分區(qū)的冰箱時，三星仍在主推那些并不符合國人使用習慣的型號。國產(chǎn)品牌3個月就能將用戶痛點轉(zhuǎn)化為貨架上的新品，韓國企業(yè)則需要8個月。

5個月的時間差，已經(jīng)足夠許多消費者改換門庭。

截至今年4月，三星彩電在中國線下市場的銷售額市占率僅為3.62%，冰箱跌至0.41%，洗衣機剩0.38%，市占率排名分別滑至行業(yè)第5、14和15位。

像三星家電這樣連年失血的品牌，最后往往會選擇退出中國消費者市場，放棄終端肉搏，回歸核心零部件、半導(dǎo)體、影像傳感器等利潤更豐厚、壁壘更森嚴的上游陣地。

而且退出中國市場≠放棄全球戰(zhàn)場，韓系家電品牌其實一直在把歐美市場當做自己的核心陣地。全球智能家電制造商中，三星、LG、GE和惠而浦合計占據(jù)了59%的市場份額。

韓系品牌可能已經(jīng)從中國市場吸取到了一種教訓，即比起在每個市場都費心費力搞本土化，不如在那些利潤最豐厚、品牌壁壘最高的市場，把全品類協(xié)同的閉源生態(tài)優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

在全球市場，三星坐擁從手機、電視、冰箱、洗衣機到可穿戴設(shè)備的跨品類矩陣，近年來試圖以旗下智慧物聯(lián)平臺SmartThings為紐帶，構(gòu)建出打通全屋智能聯(lián)動的AI家居生態(tài)，從而升級自己的品牌護城河。

今年的CES大展上，三星展示了將AI冰箱作為家庭中樞的完整圖景。AI冰箱整合了Google Gemini的AI Vision功能，可以識別食材進出、追蹤庫存、規(guī)劃食譜，系統(tǒng)還能學習用戶日常生活模式，自動調(diào)節(jié)全家電器的運行狀態(tài)。

這些都是代表著行業(yè)未來方向的布局。當全球家電行業(yè)進入“以智換利”階段的關(guān)鍵時期，中韓品牌的PK其實才剛剛開始。

國產(chǎn)困局

把日韓家電品牌卷走的中國家電巨頭，其實和對手面臨著同一種困境，即如何在增量紅利消失后維持增長。

只不過日韓品牌當年的時代紅利是改革開放，而海爾、格力、美的等國產(chǎn)品牌的時代紅利是中國過去幾十年的房地產(chǎn)經(jīng)濟。

觀察26Q1財報，三大白電巨頭的營收增速全部鎖定在個位數(shù)，扣非凈利潤更是集體亮起紅燈，美的的扣非同比下滑14%、格力的扣非微降0.27%、海爾扣非下降17%——盈利壓力不可忽視，增長乏力更為明顯。

這種業(yè)績不佳的根源，來自于底層需求邏輯的變化。中國家電行業(yè)本質(zhì)上是房地產(chǎn)后周期行業(yè)，過去二十年的高增長，建立在從無到有的普及需求和一房多件的配套需求之上。

但去年國內(nèi)家電零售額規(guī)模罕見的同比下滑，宣告行業(yè)正式步入存量換新階段。此時大部分消費者購買家電是為了置換、改善，會反復(fù)比較取舍。面對這種家電消費者，單純靠價格戰(zhàn)和渠道鋪貨拉動銷量的打法也不再有效。

與此同時，美伊戰(zhàn)爭催化下的原材料漲價周期也為家電行業(yè)帶來了更多壓力。

以2026年3月末價格與2025年均價對比，關(guān)鍵家電原材料全面暴漲，銅價上漲了18.6%，電解鋁上漲了18.85%，黑料M20S上漲了20.77%，ABS塑料更因為與石油化工高度關(guān)聯(lián)而飆漲51.7%。

終端需求與上游供應(yīng)的雙重變化之下，中國家電企業(yè)的生存邏輯也需要從“賣更多臺”轉(zhuǎn)向“賣更高價”，推出高端產(chǎn)品，開拓高端市場（包括歐美市場），不然很可能會陷入越努力越不幸的境地。

格力的情況就值得警醒，其2025年營收、利潤雙雙下滑的主要原因是占營收近八成的消費電器同比下滑 10.44%。

高度單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)導(dǎo)致其業(yè)績彈性完全取決于空調(diào)周期，而高端化路徑的缺失，又導(dǎo)致格力無論賣多少臺空調(diào)，利潤天花板都清晰可見。

反過來說，能做好高端化的家電巨頭，整體業(yè)績大概率不會差。

以海爾為例，旗下的卡薩帝去年銷售規(guī)模突破了380億元，連續(xù)10年位居高端家電市場的第一位，可以說已經(jīng)擺脫了價格戰(zhàn)的陰影。在海外市場，海爾則是撐起了中國自主家電品牌出口的半壁江山。

在國內(nèi)真正完成高端化突圍的家電品牌，會更有資格在全球化市場上與韓系和日系品牌直面競爭。

可惜的是，2025年海爾在海外銷售的產(chǎn)品毛利率為24.58%，明顯低于國內(nèi)市場的28.81%，這意味著其采用的仍是一種較為低端的規(guī)模擴張模式。

事實上，中國傳統(tǒng)家電品牌的全球化戰(zhàn)略，至今都跳不出基于中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢進行規(guī)模化輸出的邏輯——在新周期下，這種行為無疑是短視的。

這也是為什么有些傳統(tǒng)家電巨頭喊出海外擴張的口號時，資本市場卻不太買賬的原因。

更強競爭

在三星家電宣布退出中國市場的第二天，美的宣布在現(xiàn)金儲備充足的情況下再度大額融資，擬通過全資境外子公司發(fā)行172.48億港元的可轉(zhuǎn)債（零息有擔保設(shè)計），將其中的60%用于國際擴張及提升海外流動性。

消息公布后，美的港股股價反而下跌了2.74%。市場對這家以代工、收購開啟全球化道路的傳統(tǒng)家電巨頭，大概還有著不少疑慮。

畢竟美的等傳統(tǒng)家電品牌在品牌定位、組織基因和生態(tài)模式上始終帶著上一個時代的烙印，一不小心就會與下一個時代形成斷層。

反倒是有些中國家電新勢力品牌，不會有先國內(nèi)后海外，或者先出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的區(qū)別，而是從誕生之初就把全球市場都納入了考量范圍。

追覓是其中代表。這家2017年成立的家電企業(yè)，一開始就直奔全球準入門檻最高的歐美日韓市場而去。

進入法國市場時，追覓的本地團隊發(fā)現(xiàn)法國住房中超過54.8%為獨棟住宅，內(nèi)部樓梯窄陡、轉(zhuǎn)角不規(guī)則，市面上卻沒有一款掃地機能自主爬樓。因此追覓研發(fā)出全球首款仿生六足履帶爬樓掃地機器人Cyber X。

進入北美市場時，追覓的本地團隊又針對北美家庭會鋪設(shè)大面積地毯的特點，為洗地機創(chuàng)新開發(fā)了專用地毯刷頭。

這種“一市一策”背后的產(chǎn)品力，正是誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代的家電新勢力最難以被追趕的天然優(yōu)勢。這一能力讓家電新勢力，得以繞開傳統(tǒng)品牌數(shù)十年積累下來的知名度優(yōu)勢（尤其是在單品上的優(yōu)勢），直接定義更廣闊的場景化戰(zhàn)場。

場景化，要求家電廠商從比拼單一產(chǎn)品的參數(shù)和價格，轉(zhuǎn)向為特定生活場景提供系統(tǒng)化解決方案。

比如從前是在客廳放一臺電視，在廚房安個冰箱，現(xiàn)在是給社交、休閑空間配置一套融合影音、游戲、健身的智慧娛樂系統(tǒng)，給日常烹飪提供能聯(lián)動菜譜推薦、智能烹飪、自動清潔的懶人體驗，這其中差別巨大。

所以，誕生于互聯(lián)網(wǎng)時代的家電新勢力天然的更懂場景化，因為它們往往擁有龐大IoT平臺，能實現(xiàn)設(shè)備間無縫協(xié)同與跨場景聯(lián)動，能靈活運用互聯(lián)網(wǎng)思維進行營銷，并與與用戶建立高度互動關(guān)系。

小米家電就是場景化市場的典型玩家，公司通過“代工+生態(tài)”模式快速鋪開產(chǎn)品線，利用龐大的IoT設(shè)備網(wǎng)絡(luò)和米家APP形成自己的廣泛價值。

截止今年3月，小米AIoT平臺全球連接設(shè)備數(shù)已突破10億臺，覆蓋200多個產(chǎn)品品類，觸達95%的日常生活場景，米家App月活躍用戶1.14億以上，平臺硬件合作伙伴超過1.5萬家。

如果一個用戶擁有不低于5件小米IoT設(shè)備，通常就能被認為是品牌穩(wěn)定的全屋場景用戶——這樣的用戶，小米已經(jīng)有2270萬。

如果智能汽車在不遠的未來，成為其生活空間和流量的入口，小米獲取這類全屋場景用戶的容易程度，肯定超過那些既沒有手機業(yè)務(wù)、也沒有汽車業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)家電品牌。

小米和追覓們的全球化野心能否落地，生態(tài)協(xié)同能力是否被市場認可，關(guān)系著那個懸而未決的難題：能否讓全球范圍內(nèi)的消費者，真正為“中國品牌”本身買單。

這是依靠全球收購品牌們的中國傳統(tǒng)家電巨頭們至今也沒有做到的，不論是格力，美的還是海爾、TCL等等。

想要完成這種蛻變，讓中國家電企業(yè)在商業(yè)模式和品牌競爭上再上一個臺階，那么就必須達到所匹配對手的高度——正是以同樣懂入口、懂生態(tài)，而且已經(jīng)完成了全球布局的三星、LG為代表。

可以預(yù)見的是，在新版本的全球家電競爭游戲里，中韓兩個陣營將上演前所未有的復(fù)雜較量。