追覓造車：一個村娃的吞天之夢

中國汽車界又來了一位類似賈躍亭的人物——追覓科技創始人兼CEO俞浩。

他不僅預言追覓將在10年后成為和小米、華為并列的造車三強，而且放話，追覓的使命是“推動人類生產力提高100倍，推動人類總財富增長100倍”，最終成為“100萬億美元”市值的公司。

俞浩還采取了前所未有的溝通方式，以大量的傳播，尤其是大量短視頻直接講述自己的宏愿。

根據微博官方統計，5月3日一天，俞浩就發了63條微博，5月4日發布59條微博，其中大量是短視頻，堪稱“刷屏式”更新。5月7日，則連發多個視頻，講述自己艱辛的村娃少年生活。

對于極其寬泛的技術和產品，他都不憚于發表尖銳意見——

從固態電池的量產時間到汽車前艙蓋的美學意義，從對馬斯克火星計劃的質疑到“全員營銷”的管理哲學，他的表達跳躍、直白，甚至略帶攻擊性。外界有人嘲諷他“瘋狂”，有人將他比作賈躍亭，也有人認為這不過是為造車融資造勢。

當被媒體問及 “為何不先做后說”時，俞浩給出的回答是：“我們本來不打算說，但我們藏不住了，當汽車團隊達到800人、手機也有幾百人的時候，外界有很多傳言，而傳言會帶來很多誤會?！?/strong>

對于“狂”的標簽，他回應：“我敢定這么大的目標，是因為我看到了事物的底層規律。” 在他眼中，追覓的擴張從不是盲目跨界，而是像愛因斯坦用質能方程預測原子彈、牛頓用第一宇宙速度預見航天一樣 ——先看清規律，再推演未來。

他將此定義為一場內外坦誠的溝通：“坦誠發聲，能讓市場與團隊清晰認知我們的定位。”

在我們嘲笑這個村娃的“吞天之夢”之前，不妨來聽聽他都說了什么。

01

造車賭注：從清潔賽道到電動汽車

追覓造車并非一時興起。俞浩在微博上表示，早在2011年他就曾起草過“電動汽車發展白皮書”，并與同濟大學等機構開展合作。真正業務鋪墊始于2020年——在追覓通過高速數字馬達在小米生態鏈站穩腳跟后，他悄然組建了早期的電動汽車研發團隊。

“很多人覺得我從做掃地機開始，要去做汽車就很狂，”俞浩表示，“可是你換個角度想，為了造汽車選擇從掃地機一步一個腳印地做起來，這就是務實?！边@一邏輯貫穿了追覓的擴張史：從核心零部件（馬達）到整機（吸塵器/掃地機），再到多品類（吹風機、洗地機），背后是技術復用——高速馬達、流體力學、視覺導航與SLAM算法構成了向汽車領域遷徙的地基。

在俞浩看來，如果世界最先進的產品做到“N”，早期中國企業通過“N-1”模式，即減功能、降成本來適配市場；那么，他認為下個40年，中國企業要具備做成世界第一的能力?！奥窂綉撌恰甆+1’，即繼承行業已有成熟技術‘N’，再做出能帶來高溢價的‘+1’，從而拉高定價，實現全球化。”

依托“N+1” 創新邏輯，追覓在汽車領域選擇小體量創新撬動性能邊界：不砸巨資建廠造電芯，而是投入5億優化能量密度、散熱結構與快充算法；在電機領域延續技術優勢，提升轉速與功率密度，復刻從戴森12.5萬轉到追覓20萬轉的突破路徑。

目前，追覓汽車團隊規模已超千人，研發人員占比超70%，旗下 “星空計劃” 規劃了四門超跑、兩門超跑、家用四門多款車型；電池子公司晶核能源推出全球最大60Ah固態電池，續航突破1500公里，計劃2027年量產；車載激光雷達DHX1最遠測距600米，10%反射率下仍可達400米，核心技術布局逐步落地。

02

產品邏輯：“火箭車”與更長的前艙蓋

在2026年硅谷發布會上，追覓展示了最具爭議的產品——NebulaNEXT01JETEdition。該車宣稱搭載雙固體火箭助推系統，零百加速僅0.9秒，最大推力100千牛，換算推力相當于一臺波音737的單發推力。追覓明確表示，該車為非量產車型，定價或超千萬元人民幣，主要用于展示極限工程能力。

面對做百公里加速度在1秒以內的人類歷史上最快的車意義的質疑。

俞浩的回答很堅定，他表示，“更高、更快、更強的精神，奧林匹克精神，永遠是人類進步的意義?！?/strong>

相較于概念車的激進，俞浩對量產車型的核心思考，聚焦電動時代美學重構。俞浩認為，燃油車長前艙代表價值感，而電動車取消發動機后前艙變短，導致外觀趨同于廉價MPV。目前僅小米、華為與追覓真正理解這一設計痛點。

為了在電動車上重塑豪華感，追覓設計團隊自2021年起嘗試了超過10萬種方案，最終確定兼顧跑車造型與家庭空間的設計語言。

03

競爭格局：預言“三強鼎立”與對標特斯拉

俞浩公開預言：“10年、20年之后，華為、小米和追覓一定是造車最強的三家。”他認為這三家公司的一把手對汽車、軟件與硬件結合的理解遠超傳統車企及其他新勢力。

對于特斯拉，他預測“20年后會成為電動汽車領域的iRobot”，意指其將像掃地機器人龍頭iRobot一樣被擠壓至虧損。

他將比亞迪王傳福視為更值得尊敬的標桿，認為其兼具“郭臺銘的制造能力”和“馬斯克的創新視野”，是在資源受限中通過極致工程化取得勝利的典范——這正是追覓試圖模仿的路徑。

04

芯片棋局：20個事業部與“全球最大”目標

在造車敘事之外，追覓正在芯片領域進行更為激進的布局。俞浩公開表示，追覓已成立“20多個和芯片相關的事業部”，涵蓋研發和制造上下游環節，并計劃布局更多。他提出：“20年后，追覓生態要成為全世界最大的芯片公司?！?/strong>同時強調芯片業務將與前端產品（清潔電器、汽車、機器人）深度結合。

在具體產品層面，追覓發布了2nm自動駕駛芯片的規劃，將用于“星空計劃”智能汽車，配合其全棧AI自動駕駛系統。

俞浩將芯片業務視為“N+1”方法論在半導體領域的復刻：繼承行業既有知識，在關鍵性能點實現“+1”突破——例如能量密度、散熱結構、快充算法等。他聲稱追覓在芯片領域的研發投入是“同行三倍以上”，但資金使用效率遠高于行業平均。

05

面對質疑：追覓≠樂視，極度謹慎的風險管控

面對“下一個樂視”的質疑，俞浩表示，賈躍亭沒掙過錢，樂視從頭到尾都在虧損強，追覓主營清潔業務一直盈利，利潤率處于行業高位（最近一季度全球凈利潤率超20%）。

在俞浩看來，追覓與樂視有三點不同。

第一，全球化突破。樂視僅局限于國內市場競爭，追覓海外收入占比高達80%，利潤貢獻更突出，真正實現全球化布局；第二，高端化突破。樂視未能建立高端品牌壁壘，追覓在各賽道均定位高端，主業利潤位居行業第一，高端化帶來的利潤水平遠超性價比品牌，在全球市場占據頭部盈利位置；第三，研發創新突破。樂視缺乏可持續的有效創新，追覓持續高額研發投入，搭建高效研發體系，將上萬名工程師的創新轉化為消費者買單的產品，支撐全球高端定位。

他自稱“非常厭惡風險”，童年時父親因虧損5萬元導致家庭長期困境的經歷，因此他是一個極度謹慎的人。

在俞浩看來，追覓連年100%的穩健增長，正是源于對風險的極致把控。厭惡風險并非拒絕創新，而是將風險代價嚴格控制在可承受范圍：把大型創新拆解為無數可閉環、可衡量、低風險的小創新，堅決不觸碰系統性風險；推進任何項目，在籌備A方案時，同步制定 B、C、D、E、F 等五六套備用方案，用多重預案確保成功，絕不盲目冒險。

風險隔離也體現在在組織架構上，俞浩將公司拆分為200多個獨立事業部（BU），每個財務獨立、對標一家上市公司。芯片領域的20多個事業部和汽車事業部均遵循此模式。他聲稱通過研究5個核心規律來管理這200多家“公司”，認為“去中心化”結構能實現風險隔離與能力共享。

俞浩強調，外界眼中的“瘋狂”，本質是追覓后發先至的核心戰略：后發是為規避風險、降低不確定性，先至則依托頂尖戰略與超強執行力實現反超，這也是追覓深耕各領域的核心打法——無論入局早晚，必爭前三、直指第一。

此外，俞浩推行“全員營銷”與信息透明化，要求員工開設社交媒體賬號，將內部戰略會議向全員開放。他認為，盡管這可能導致信息外泄或被斷章取義，但“信息的快速透傳”帶來的執行力提升遠大于代價。

當被問及終點是什么，俞浩提出追覓的使命是“推動人類生產力提高100倍，推動人類總財富增長100倍”，最終成為“100萬億美元”市值的公司。

“失敗是所有創業者的必然宿命，也是所有科學家、哲學家、思想家的宿命?！庇岷普f，“但如果能推動世界前進，這是極好的一生。”