俞浩和追覓最“缺”什么？

俞浩說自己“是個極度謹慎的人”，但卻經常口出狂言：

“追覓希望成為人類有史以來最偉大的企業，成為一家百萬億美元的公司，超越包括蘋果、特斯拉、谷歌在內的一切人類歷史上的公司。”

“黃仁勛、馬斯克這代人能把人類最高市值的公司帶到8萬億-10萬億美元。但他們都老了，我比他們小一代，會把人類價值最高的企業再推高一個數量級。”

“祝追覓成為人類歷史上最偉大的企業，祝自己早日成為世界首富。”

如果他只是一個普通的創業者，他的這些“狂言”“狂語”或頂多成為人們的笑談，但俞浩不一樣，因為他有他“狂”的理由。

他高中靠物理奧賽保送進清華，讀大學時成為中國最早的四旋翼無人機開發者，帶著3個同學湊10萬塊錢死磕高速馬達，最終把中國高速馬達從3萬轉推到了量產20萬轉的世界領先水平。

他創立的追覓科技，雖成立9年，但連續8年營收翻倍，2025年海外營收占比近80%，在全球30個國家市占第一。

顯然，截止當前，俞浩的人生路走的很順，他自己也曾說“我一路沒有經歷過大的失敗”，而這樣的履歷也堪稱中國創業者最完美的敘事模板，但問題也恰恰藏在這份“完美”里，因為商業史上反復證明過一個道理：當一個人太久沒有摔過跟頭，那個跟頭往往就在不遠處等著他。

所以，追覓和俞浩，最缺的是一次失敗。

01

共識是被允許打上問號的

在俞浩的敘述里，他從小就是一個“逆共識”的人。

12歲那年，家里需要接電線，他還沒學過物理，就憑直覺用干電池測試，設計出了一套雙控電路。原理很簡單：兩個開關同時接正電或同時接負電，燈不亮；一正一負，燈就亮。

等上了初中后，他才發現教科書上的解法和自己當年的設計完全不同。教科書是基于直流電設計的，但現實中電網已經高度普及，條件變了，多數人卻仍然沿用舊方法，很少有人基于現實重新求解。

2005年，俞浩憑借物理奧賽成績保送清華大學。在清華上學期間，他做了兩件后來被反復提及的事：2007年成為中國最早的四旋翼無人機開發者之一；2009年獨立完成軟硬件設計，研發出全球首個三旋翼無人機。

也是在2009年秋天，他創辦了極客社團“天空工場”。這間只有20平方米的實驗室，堆滿了飛行器、激光切割機和零部件，學生們常常熬夜到凌晨三四點。

2015年，俞浩決定創業。

那年夏天，他和幾個同學湊了10萬塊錢，只在清華附近的一間小辦公室里，決定研發高速數字馬達。當時，國內清潔家電的馬達轉速長期停留在2-3萬轉/分鐘，而戴森已經做到了10萬轉/分鐘。

俞浩的邏輯很簡單，馬達是智能電器的“心臟”，沒有高性能馬達，產品的吸力、清潔力等核心指標就無從談起。與其做一個平庸的整機產品去拼價格，不如先把“心臟”造好。

幾個初出茅廬的年輕人，想要在高速數字馬達技術上追趕甚至超越戴森，這在當時來看無異于癡人說夢。

因為高速數字馬達有一個關鍵指標是啟動時間，類似發動機油門，越快，響應越好。戴森的啟動時間在900毫秒以上，被業內視為難以突破的上限。

但“共識是被允許打上問號的”，兩年后，俞浩和他的團隊一遍遍測試、失敗、重來中，做成了。2017年，追覓科技正式成立，首顆10萬轉高速馬達誕生，比肩戴森，而成本僅為對方的一半。

此后，追覓一路向上突破，從10萬轉到15萬轉、16萬轉量產、18萬轉生產、20萬轉儲備，完成了從追趕到超越再到引領的蛻變。

俞浩把這套方法論總結為“N+1”模式。他說：

中國硬件企業過去大多是“N-1”模式：世界最先進的產品做到“N”，我們研究哪些功能可以去掉、降成本、賣便宜。但未來40年，我覺得最大的機會是做“N+1”，世界最先進的產品做到“N”，我在上面加一點，如果這個“+1” 能被消費者感知、認可，它就能帶來高溢價。

割草機器人是N+1最典型的成功案例。入局時，俞浩和團隊分析了行業的最大痛點——邊界識別，而市面上已有的RTK等方法存在明顯局限。追覓將掃地機器人上成熟的SLAM視覺導航技術遷移過來，一舉攻克了這個難題。

這套方法論在過去八年間，讓追覓也是屢試不爽。從高速馬達起步，到掃地機器人、洗地機，再到吹風機、割草機器人，追覓幾乎做什么成什么。2025年其營收超400億，已連續8年營收翻倍，在全球30個國家市占第一。

面對這樣的成績，俞浩自然有他狂的底氣和資本。他說“物理學不是做完所有實驗，而是通過兩個點抽象出公式，適用所有領域。我一直在用物理的視角去抽象所有商業的東西。”

也就是說，他將“演繹推理”作為了他“無邊界”擴張背后的底層邏輯。

截止目前，追覓的業務版圖已擴張至：牙刷、顯示器、汽車、洗衣機、冰箱、手機、空調、燃氣灶、熱水器、洗碗機、凈水器、寵物用品、抽油煙機、航空、耳機、剃須刀、智能電視、音箱、具身機器人、芯片、算力衛星……

但是，他的這套打法或邏輯真的可以“適用所有領域”嗎？

02

當復利變成賭注

商業史上，賈躍亭的樂視是一個繞不開的參照系。

2017年，樂視因造車資金鏈斷裂，賈躍亭遠走他鄉。同年，俞浩創立追覓。與樂視靠“生態化學反應”講故事不同，追覓的崛起更接近于“技術復利”，即將核心技術從一個成功品類遷移到另一個。

但當“技術復利”從家電延伸到汽車，乃至太空，其可行性并不是那么簡單。

比如汽車，在2017年追覓剛成立的時候，戴森就已經投入20億英鎊試圖將家電領域的電池與馬達技術遷移至汽車，但最終因無法滿足車規級安全標準且商業可行性不足，在2019年終止項目。

追覓雖宣稱累計申請專利超6379項，但細看專利內容，真正涉及汽車三電系統、底盤調校的核心專利占比不足5%。因此，對俞浩而言，其跨界造車可能遭遇的終極陷阱，不是技術不夠好，而是對技術復利邊界的誤判。

此外，蔚來創始人李斌曾說過：“沒有100億別想進場，沒有500億別想活下來。”追覓2025年全年營收雖突破了400億，但對比小米造車累計投入約300億元、蔚來和理想累計融資早已突破千億的行業門檻，追覓的資金壓力也不小。

更重要的是，追覓的營收高增長很大程度上依賴于出海的成功，海外營收占比近80%，北美市場2025年營收增長189%。

這一方面證明了追覓在全球化方面確實有其過人之處，另一方面也意味著追覓的命脈高度依賴海外市場。一旦全球貿易環境發生變化，或是戴森等競爭對手發起更激烈的市場反制，追覓的增速曲線能否持續，是一個巨大的未知數。

事實上，戴森們已經對追覓發起了市場反制。

2025年以來，戴森在統一專利法院（UPC）已先后對追覓多款美發造型器獲得臨時禁令。今年4月，漢堡地方分院再次裁定追覓Dazzle型號產品侵權，禁止其在UPC成員國及西班牙銷售。

雖然舊款產品的禁令尚未波及追覓的主流產品線，但這至少說明一個問題：當追覓從“追趕者”變成“被追趕者”，全球知識產權博弈的規則也正在對它變得嚴厲起來。

與此同時，追覓的品控問題也在累積隱憂。

2026年以來，關于追覓掃地機器人頻繁“漏掃”、基站漏水、過保即壞的消費者投訴顯著增多。有用戶反映，其購買的S40增強版掃地機器人在AI托管模式下反復出現嚴重的漏掃問題，官方客服多次遠程升級仍無法解決。

另一位用戶的S40增強版在使用不到一年后出現塵盒進水、基站漏水等嚴重問題，經歷兩次維修仍無法正常使用。在黑貓投訴平臺上，關于幾大主流品牌掃地機器人的投訴量已多達15000條，追覓也未能幸免。

顯然，這些投訴的核心問題，往往不是硬件本身，而是軟件算法層面的缺陷。所謂“AI托管”模式下的漏掃、地圖丟失、識別錯誤，暴露出的正是追覓在軟件算法能力上的短板——而這恰恰是俞浩一直以來強調的三大核心技術（高速馬達+AI算法+運動控制）中的關鍵一環。

所以，比起無邊界的擴展，提升技術和品控，才是追覓和俞浩當下最該解決的問題。

03

成功者的最大敵人，是成功的路徑依賴

就像前文所說，俞浩的履歷是中國創業者中最完美的敘事模板。

一個物理競賽保送生，從清華天空工場起步，靠一顆馬達打破戴森壟斷，在全球30個國家拿下市占第一，把中國高端制造賣到了巴黎香榭麗舍和東京銀座。無論從哪個角度看，這都是值得驕傲的成就。

但恰恰因為太順了，俞浩和追覓的危險反而被隱藏在了增長的迷霧里。

連續八年營收翻倍，塑造了一個“干一個成一個”的神話。但神話的背面是：

當一個人從未真正失敗過，他會逐漸失去對“失敗”的敬畏。他會開始相信自己的方法論是普適的，會認為從掃地機器人到豪華電動車的跨越不過是又一個“N+1”，會習慣于用“對標布加迪”“對標星鏈”的宏大敘事來替代對商業本質的審慎思考。

商業世界從來不缺“狂人”，缺的是能夠穿越周期、完成自我糾偏的“清醒者”。雷軍造車前說過“這是我人生最后一次創業”，背后是對失敗可能性的充分認知。而俞浩至今的人生軌跡里，還沒有出現過一次真正的、傷筋動骨的失敗。

這就是為什么我說：追覓和俞浩，最缺一次失敗。

不是那種摔一跤就能爬起來的挫折，而是一次足以讓他和整個組織停下來、重新審視邊界的重大考驗。

因為只有經歷過真正的失敗，一個創業者才會明白：

高速馬達可以從10萬轉到20萬轉，但商業的邊界不會無限延伸；N+1的邏輯在清潔電器賽道有效，不等于在汽車、芯片、太空領域同樣有效；連續八年的100%增長，終究會撞上物理世界的天花板。

俞浩今年39歲。如果他真的想成為“人類歷史上最偉大的企業”的締造者，那他首先需要明白一個樸素至極的道理：

偉大的企業從來不是靠“對標”和“復刻”堆出來的，而是在經歷危機、犯過錯誤、撞過南墻之后，依然能夠自我更新、重新出發。