德魯克：充分發(fā)揮人的長處，是組織存在的唯一目的

有效的管理者知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級(jí)之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機(jī)會(huì)。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。

要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共同完成任務(wù)。

01

要用人所長

管理者要運(yùn)用人的長處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。 所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

美國南北戰(zhàn)爭時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為北方軍的總司令。當(dāng)時(shí)有人告訴他格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！绷挚峡偨y(tǒng)并不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領(lǐng)中，只有格蘭特能夠運(yùn)籌帷幄，決勝千里。

后來的事實(shí)證明了格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這是一個(gè)有效的任命，因?yàn)榱挚弦浴叭〉脩?zhàn)役勝利的能力”為標(biāo)準(zhǔn)來選擇將軍，而不求其沒有缺點(diǎn)，是個(gè)完人。

當(dāng)然，林肯最終懂得這種用人之道，也是經(jīng)過了一番周折的。在這以前，他曾先后選用了三四位將領(lǐng)，選用標(biāo)準(zhǔn)都是他們必須無重大缺點(diǎn)。但結(jié)果是，雖然北軍擁有人力物力的絕對優(yōu)勢，在1861～1864年間卻沒有取得任何進(jìn)展。

反之，南方的李將軍手下，從杰克遜起，幾乎沒有一位將領(lǐng)不是滿身都是大小缺點(diǎn)。但李將軍經(jīng)過深思熟慮，發(fā)現(xiàn)這些缺點(diǎn)無關(guān)緊要。他知道他所用的人，每一位都各有所長。而李將軍正是善用他們的長處，使他們充分發(fā)揮。所以，在那段時(shí)期，林肯麾下每一位“無缺點(diǎn)”的將領(lǐng)，一個(gè)一個(gè)都被李將軍手下?lián)碛小耙患贾L”的將領(lǐng)擊敗了。

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。 有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。

02

用人所長的四項(xiàng)原則

識(shí)人之所長以及用人之所長，可以說是人的一種本能。所謂的“完美的人”或“成熟的個(gè)性”，這些說法其實(shí)都忽視了人最特殊的天賦： 人本能地會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域，以期取得某個(gè)方面的成就。 換言之，類似“完美的人”的說法是忽視了人的卓越性。因?yàn)樽吭酵ǔＶ荒鼙憩F(xiàn)在某一個(gè)方面，最多也只能表現(xiàn)在個(gè)別的幾個(gè)方面。

現(xiàn)在我們要問，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才能既發(fā)揮他人的長處，又不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？

大致來說，不外乎下面4個(gè)原則。

• 1. 卓有成效的管理者不會(huì)認(rèn)為職位是上天或上帝創(chuàng)造的。

職位是由人設(shè)計(jì)，是人都可能犯錯(cuò)。因此，他們絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“不可能達(dá)成”的職位，換言之，不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。但是那樣的職位卻很常見。

有些職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來非常合理，卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。一個(gè)又一個(gè)頗有才能的人都嘗試了這個(gè)職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。

為什么會(huì)有這樣的職位呢？通常是因?yàn)橄惹耙延辛艘晃环浅Ｈ宋?，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質(zhì)的人。可是天下哪里找這樣的人？ 一個(gè)人也許能有多方面的知識(shí)，也許能有多方面的技能，但是談到氣質(zhì)，誰也不能改變。 如果一個(gè)職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個(gè)“坑人的職位”。

總之，這條原則非常簡單：一個(gè)職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。

舉個(gè)例子：在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁的職位。起初，這一職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到占總公司產(chǎn)銷總額1／5以上時(shí)，就會(huì)將件件“非總公司”的事情推到副總裁身上，國際部副總裁便成為坑人的職位了。

要解決這個(gè)問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)背景來調(diào)整組織。

例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達(dá)國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）的業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。

• 2. 職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。

這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時(shí)因?yàn)槁毼坏暮w很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為切實(shí)的成果。

然而，許多大型組織的政策卻與此背道而馳。它們的職位設(shè)計(jì)過于具體，看起來似乎非要經(jīng)過“特殊設(shè)計(jì)”和“特殊加工”的人選，才能達(dá)成職位的要求，以便在某一特定時(shí)刻做出特定績效。殊不知我們所能找出的人選，都是普通人。而且，職位的要求往往會(huì)隨情況而變動(dòng)，甚至變動(dòng)得非常劇烈。

于是，一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然間完全不適合這一職位了。 只有把職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且要求較嚴(yán)，才能使人在情況有所變化時(shí)能適應(yīng)新的需要。

對于初級(jí)的知識(shí)工作的職位，這一原則尤其適用。盡管一位新人的能力不高，但他出任一項(xiàng)職位后，應(yīng)該使他能有充分展現(xiàn)其長處的機(jī)會(huì)。一位知識(shí)工作者在初任某一職位時(shí)，其職位的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)能成為他衡量自己、評(píng)估貢獻(xiàn)的依據(jù)。

知識(shí)工作者在尚未擔(dān)任一項(xiàng)成熟的職位之前，通常沒有表現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。他在學(xué)校念書時(shí)，最多只能顯示他將來的可能成就。而實(shí)際的成就，只有在實(shí)際工作中才能表現(xiàn)。研究所的工作，學(xué)校的教職，企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的職位，莫不如此。對一位知識(shí)工作者，其同事及其上級(jí)主管最需要了解的，便是他實(shí)際上究竟能做些什么。

知識(shí)工作者職位的設(shè)計(jì)，還應(yīng)該能夠使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位，甚至是否適合此類工作。

有關(guān)測試一個(gè)人是否適合某一職位，在體力工作方面我們已經(jīng)有了相當(dāng)可靠的方法了。例如，某人能否擔(dān)任木工、某人能否擔(dān)任車工，我們都可以事先測試出來。

可是，在知識(shí)工作方面，我們還找不到一套事先測試的方法。 這是因?yàn)閷τ谥R(shí)工作，需要的并非這種技能或那種技能，對于其具體的工作要求最多只能大概描述出一個(gè)輪廓。

因此，知識(shí)工作者是否適合某一職位，便只有靠實(shí)際的工作績效才能印證了。木工或車工的職位屬于技能性質(zhì)：這家工廠的木工或車工，與那家工廠的木工或車工，不會(huì)有太大的差異。

可是知識(shí)工作者則大不相同：某人在某一組織能有什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的因素。一位年輕人在某一組織也許頗有貢獻(xiàn)，而換到另一組織后，說不定完全不行了。而前后兩個(gè)組織，表面上看來也許完全相同。

因此，一位知識(shí)工作者出任某一職位時(shí)，該職位應(yīng)使他能夠衡量他自己，也應(yīng)使他能夠衡量他的組織。

• 3. 卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

換言之，有效的管理者早在決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位。

這就是大家都廣泛采用今天這種定期的評(píng)估程序來鑒別人才，特別是知識(shí)工作者的理由。其目的，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前，先對其有個(gè)正確的評(píng)價(jià)。

盡管幾乎每個(gè)大型組織都有一套評(píng)估考核人才的程序，但事實(shí)上這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評(píng)他們的下屬，可據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評(píng)過。

情況通常是這樣的：年年考評(píng)，年年歸檔，而在真要做某項(xiàng)人事決策時(shí)，誰也不會(huì)專門為此去翻閱檔案，人人都將考評(píng)表視同無用的廢紙。

此外還有所謂面談考評(píng)的制度：由主管與下屬面對面地討論?？墒沁@種面談考評(píng)，事實(shí)上也從來沒有真正實(shí)行過。然而，面談考評(píng)卻正是整個(gè)考評(píng)制度的重心所在。

為什么面談考評(píng)沒有人肯用呢？最近我看到一本管理新書的廣告，道出了其中一個(gè)原因：原來所有的主管都認(rèn)為面談考評(píng)是一件最令上級(jí)感到難堪的工作。

但是考評(píng)制度及其指導(dǎo)思想，據(jù)說是可以發(fā)掘人的“潛能”的。然而，發(fā)掘潛能談何容易。 有經(jīng)驗(yàn)的人都知道：事先發(fā)掘潛能，或根據(jù)一個(gè)人現(xiàn)在所做的工作去評(píng)估他做另一項(xiàng)工作的潛能，簡直是不可能的事。 所謂“潛能”，只是“有希望”的一個(gè)代名詞。即使“希望”存在，它也可能無法實(shí)現(xiàn)，而另一些人盡管從未顯示出有什么希望（可能僅僅是因?yàn)椴辉羞@種機(jī)會(huì)），但他們實(shí)際上卻做出了成績。

我們所能評(píng)估的，只有績效；我們所應(yīng)該評(píng)估的，也只有績效。這是必須將職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個(gè)原因。這也是個(gè)人必須認(rèn)真考慮，自己能為組織做出什么貢獻(xiàn)的原因，因?yàn)橐粋€(gè)人的績效如何，只有在組織希望此人做出具體成績的背景下，才能評(píng)估出來。

但是，一套適當(dāng)?shù)目荚u(píng)方式，畢竟是不可少的。否則，當(dāng)一個(gè)職務(wù)需要某人來承擔(dān)時(shí)，就沒辦法對他做出正確的評(píng)價(jià)。

因此，有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評(píng)方式。這套方式，第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實(shí)際績效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對照，然后檢討下面的4個(gè)問題：

哪方面的工作他確實(shí)做得很好？

因此，哪方面的工作他可能會(huì)做得更好？

為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？

如果我有個(gè)兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

a.如果愿意，理由是什么？b.如果不愿意，理由是什么？這樣的考評(píng)方式，顯然與通常的做法不同，能更加客觀地看待一個(gè)人。

這套方式以當(dāng)事人的長處為重心，以當(dāng)事人能做些什么開始。而當(dāng)事人的缺點(diǎn)，只是視為他發(fā)揮長處和力求成就與有效性的限制而已。

• 4. 卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。

古來許多軍事名將，幾乎沒人不是以自我為中心、自高自傲的人物（但是反之卻不盡然，自高自傲者未必能成為名將）。同樣地，一個(gè)政治家如果不胸懷壯志，不立志成為總統(tǒng)或首相，那他就很難成為偉大的政治家，他最多只能成為一位優(yōu)秀的人才。人要向上，必須有大志，自視甚高，以天下為己任（同樣地，反之也未必盡然）。

所以，如果需要的是一位確能履險(xiǎn)如夷、擔(dān)當(dāng)重任的人物，我們就必須接受像迪斯雷利或羅斯福那樣的人物，而不必去介意他們的態(tài)度缺少謙恭。

西方諺語說：仆從眼中無英雄。

與英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點(diǎn)。當(dāng)然，令人發(fā)笑的一方肯定是仆從。仆從眼中所見英雄的缺點(diǎn)，無害其為英雄，更無害于他們在歷史舞臺(tái)上呼風(fēng)喚雨。

所以，有效的管理者會(huì)問：“這個(gè)人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務(wù)所需？這個(gè)人如果擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)，是否確能表現(xiàn)得與眾不同？”如果答案為“是”，那就不必猶豫，而繼續(xù)聘用此人。

俗語說：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮?！钡怯行У墓芾碚邊s不這樣想。他知道，三個(gè)臭皮匠，往往還比不上一個(gè)臭皮匠，因?yàn)樗麄儠?huì)各行其是。 有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)。

他們不喜歡籠統(tǒng)地說某人是個(gè)“能人”，而只會(huì)說某人在完成某項(xiàng)任務(wù)方面是個(gè)“能人”。這些管理者總是結(jié)合具體任務(wù)來尋找別人的長處，以達(dá)到用人之長的目的。這也意味著這些管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問題。

更重要的是，有效的管理者對一位得力的人才，絕不會(huì)說：“我少不了他，少了他，我的事就辦不成了。”通常我們說“少不了某人”，其原因不外三點(diǎn)：

一是某人其實(shí)并不行，不過是管理者沒有對他苛求而已，他本人也只能在這種保護(hù)下生存；

二是管理者本人的能力太差，實(shí)際上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一個(gè)自己很難站得住腳的上司；

三是本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該項(xiàng)問題掩蓋住了。

在上述三種情形之下，所謂“少不了的某人”，無論如何都應(yīng)該調(diào)職，越快越好。否則的話，某人的才干再高，也將被糟蹋掉。

總之，只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。 這應(yīng)該是一條用人的鐵律。不管別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調(diào)到別處怕別處不能接受”，說“他年紀(jì)太輕了”，或者說“他在第一線的經(jīng)驗(yàn)不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會(huì)。要知道這并不僅僅是因?yàn)橐粋€(gè)職位需要最適當(dāng)?shù)娜诉x，也是要讓有績效之人能贏得機(jī)會(huì)。

用人應(yīng)著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題，這樣做不但能開創(chuàng)一個(gè)有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。反過來說，對一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情地調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。任他留下來，必將影響全體人員，而且對于整個(gè)組織也是不公平的。對他的下屬，則尤為不公平，因?yàn)橹鞴軣o能，則不啻剝奪了下屬發(fā)揮長處的機(jī)會(huì)。而且，對于他本身，也是一種殘忍。

不管是否承認(rèn)，他肯定自知能力不夠。結(jié)果此人不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。 日本所謂的終身雇用和西方國家的文官制度，都不主張撤換已被證實(shí)不勝任的人，這的確是個(gè)嚴(yán)重的問題，我們沒有必要再去犯這樣的錯(cuò)誤。

總結(jié)一句：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。（本文完）

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