北京
見字如面，我是新經銷袁來。
最近兩個月，我把一部分注意力挪到了自有品牌上。研究越深，越覺得這件事正在被同時神化和低估。
神化的是熱度，低估的是難度。
熱度體現在哪？只要是相關零售的會議，必然會談及自有品牌。提到自有品牌，張口肯定會提及山姆、胖東來、盒馬的自有品牌如何如何，學習再學習。
絕大多數區域商超，都或多或少在探索自有品牌。上到北上廣深，下到縣城的購物中心，都能看到自有品牌專區。
永輝超市也曾公開提出未來3-5年要把自有品牌做到整體銷售額的40%；大潤發“超省”、“潤發甄選”兩大系列，SKU超過500個；盒馬、美團快樂猴、京東折扣超市等線下店自有品牌占比更高。
自有品牌“熱”是一回事，但想做好又是另外一件事。
低估的是難度，想要做好自有品牌不容易。
行業都在講山姆奧樂齊做自有品牌的案例，但很少有講，一個區域連鎖商如何正確走對自有品牌開發的0到1、1到10階段。方法論缺失。
零售商不懂工廠的產品邏輯，工廠也不懂零售商的門店運營。
這種難度，不是某一方努力就能解決的。零售商再聰明，也無法替工廠做研發；工廠再努力，也無法替零售商洞察消費者。
這是一道必須靠產業鏈協同才能解的題。
正是基于自有品牌的“熱度”和“難度”，以及我們在一線市場的調研，我們決定：與自有品牌產研協同平臺聯合，共同舉辦首屆“中國自有品牌產業鏈大會”，定檔2026年6月4日-5日，杭州。
我想，這是國內首個真正貫穿自有品牌產業鏈上中下游的年度旗艦大會。
為什么要辦這場大會
第一、正從“邊緣補充”走向“戰略中心”。
一邊是渠道紅利消退，貨架式增長見頂，傳統采購轉售的模式已經失效；一邊是山姆、奧樂齊、盒馬們，正在用自有品牌重新定義“什么是一家好超市”。
如今，自有品牌已經不再是“要不要做”的問題，而是怎么做、跟誰做、做成什么的系統之戰。
甚至可以這么說，它已經不再是采購部門的一個KPI，而是企業一把手親自下場盯的事。
第二、困在方法論缺失，產銷斷層。
此前聽過不止一個這樣的故事。商超老板要做自有品牌，半年下來，SKU鋪了一百多個，動銷不到三成，最后虧損清倉....。
問題出現在哪里，不是沒錢，也不是沒找到合適的工廠，而是沒有方法論—選品邏輯、品質管控、上架節奏、產品推廣，全憑自己感覺。
很多超市以為，自有品牌的成敗就是個陳列問題——給最好的端架、最顯眼的堆頭,就一定能動銷。
但貨賣不動的根本原因，從來不在貨架位置上。
當然，不僅僅零售商有痛點，工廠也同樣有。
有一次，在對接會現場旁聽，工廠銷售負責人跟超市采購溝通自有品牌話題，談及自身優勢，只有兩點反復強調：價格低、配方靈活。
工廠似乎只是一個接單的，完全不懂零售商的需求，也不知道自己應該提供什么樣的創新和服務。
零售商要的是結果，工廠能給的是產品，中間的“翻譯”沒人做。
為什么會這樣？因為大家都把自有品牌當成某一個角色的事，而不是一條產業鏈的事。
第三、自有品牌是一條產業鏈的協同。
這是我們做這場大會最核心的判斷。
這兩年，行業里有不少自有品牌活動，但觀察下來，要么是零售商的閉門會，要么是工廠的招商會。聽到的，看到的，往往是“半張拼圖”。
自有品牌的真相是什么？
不是說因為零售商要做自有品牌，就是零售商自己一個人獨立完成。一款真正的自有品牌爆品，背后有需求洞察、品類專業、研發量產、成本與品質把控等。
是多方深度協同的結果，而非一方零售的獨角戲。
自有品牌產研協同平臺的調研顯示，66.7%的零售商愿意嘗試或已經嘗試“渠道專供聯合開發”（JDP)模式，40%的零售商愿意通過投資或參股的方式與優質工廠深度綁定
因此，這場大會，我們想做一件事：把產業鏈上中下游的每一個關鍵角色，匯聚到同一個現場。
從區域商超、社區超市、即時零售、折扣超市，到一線品牌商、OEM制造工廠以及周邊相關服務商。6場分不同角色和議題的專業論壇。
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