西貝的“生死”三月

2026年的初春，對西貝和賈國龍而言，寒意比預想中來得更為凜冽。曾經那個在疫情初期高喊“撐不過三個月”卻最終挺過來的餐飲巨頭，如今正面臨一場真正關乎“生死”的大考。

據36氪報道，截至目前，西貝已關閉了150家門店，且門店的關停、裁員仍在繼續。除此之外，西貝于2020年遷至北京體育大廈的總部辦公室也已“人去樓空”，而總部的員工總數也將會從500多人裁減至200余人。

從這些信息來看，西貝當前的處境顯然比賈國龍在今年1月所預估的要更為嚴峻。不少內部人士認為，倘若到今年4月西貝的現金流還無法轉正，或是自救沒能看到明顯效果，“就非常危險了。”

目前，賈國龍已卸任了西貝主品牌CEO，由董俊義回歸擔任。這是賈國龍第二次卸任這一職務，第一次則是其下海探索快餐時。在賈國龍探索快餐期間，2020年9月—2024年10月，董俊義先后出任西貝CEO、總裁，以及西貝事業部的CEO。

除了董俊義，西貝另一位從廚師長走到“分部老大”的老臣張忠其，也被召回到總部來挽救局面。這說明，當前一場“求生戰”已在西貝內部打響，只是，這場自救最終能否成功，依舊沒有確切的答案。

01

成也賈國龍，敗也賈國龍

要理解西貝當前的困境，必然得先了解賈國龍這個人。

在西貝內部，賈國龍更像一個大家庭的“家長”。他的經營哲學也帶著強烈的個人理想主義色彩：不計成本，追求極致。員工待遇要比市場平均水平高出10%-20%，原材料必須選用最好的，設備也得買最貴的。

正是這份對“極致”的執著，在過去二十年里讓西貝從內蒙古的一家小吃店，一步步走向北京，并成長為了全國知名的餐飲品牌，但也是因為這份“執著”，讓賈國龍在西貝后來的發展中栽了大跟頭。

最典型的例子，便是賈國龍長達十年、耗資超10億元的快餐夢。他不止一次表露過打造“中式麥當勞”、實現“千億市值”的野心。

從2016年的西貝燕麥面，到2017年的麥香村，再到后來的超級肉夾饃、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍中國堡……八次嘗試，八次折戟。甚至，有些品牌僅存活了三個月。

究其根本，賈國龍是在用做正餐的邏輯去經營快餐。他將對“口感”的極致追求置于“效率”之上——超級肉夾饃堅持現烤，導致出餐慢、翻臺率不足3次；弓長張強調現炒，出餐口時常排起長隊。

在快餐這個比拼極致效率和性價比的賽道上，西貝的產品邏輯顯得格格不入。一位看過西貝項目的投資人曾直言：“他一直在思考‘我想賣什么’，而不是‘消費者想要什么’。” 這種與市場需求的錯位，在成本端體現得更為觸目驚心。

西貝的羊蝎子肉骨比要求高達3:7，成本是業內通行1:9標準的5倍；被羅永浩吐槽的冷凍西蘭花，采購價高達8元/斤，甚至比普通新鮮西蘭花還貴；門店里一臺Rational烤箱價值5萬元，兒童餐具單價近400元，免費提供的寶寶圍嘴也要4元一個。

這些堆疊起來的“品質感”，最終轉化為了畸形的成本結構。賈國龍曾透露，西貝的凈利潤率僅為3%-5%，遠低于海底撈和百勝中國8%以上的水平。

當然，賈國龍也并非沒有察覺到寒意。2023年西貝營收達62億元，創歷史新高，但增速僅為7%。他曾在采訪中提及與海底撈創始人張勇的一次對話，張勇當時的觀點是“現在要保生存，保利潤率”。這句話如同一記警鐘，但彼時的賈國龍或許還未意識到，屬于他的那場風暴，即將由一條微博引爆。

2025年9月，羅永浩一條“幾乎全是預制菜，還那么貴”的吐槽，將西貝推向了輿論的風口浪尖。賈國龍的激烈反擊、開放后廚、甚至宣稱要起訴，換來的卻是更洶涌的質疑。

消費者發現，在西貝后廚，不僅羊腿是冷凍的，連西蘭花也是保質期長達24個月的凍貨。盡管賈國龍反復解釋“預制”與“預制菜”的區別，但在精打細算的消費者眼中，“貴得不值”已成為對西貝最致命的標簽。

那一刻，賈國龍曾引以為傲的“產品主義”，在消費降級的現實面前轟然倒塌。

02

斷臂能否求生？

董俊義回歸后，西貝在管理上發生了根本性轉變，其上任后的一系列舉措，也可謂刀刀見骨。

首先是“節流”。據每經新聞報道，自2月起，西貝店長、廚師長薪資降薪30%，但這部分并非直接扣除，而是轉為“減虧激勵獎金”——只有當月門店虧損收窄或扭虧，才能全額補發 。

而曾經作為西貝特色管理的“賽場制”（門店業績比拼發獎金）也被取消，西貝訓練營暫停，“歡樂使者”的培訓計劃擱置。有店長為了減虧，主動將全職員工從36人減至28人，并讓前廳人員在非高峰期進后廚幫忙穿串、包餃子，只為省下一個人工成本 。

除了降薪，裁員也在大踏步推進。總部從500人裁至200余人，辦公地點也從租金昂貴的首鋼體育大廈遷出，部分員工分散至六里橋旗艦店樓上或呼和浩特辦公。對于門店員工，西貝甚至被爆出通過“曉之以情、威逼調崗、利誘先離職”的步驟，誘導員工主動離職以規避賠償 。

其次是大規模收縮戰線。截至目前，西貝已關閉150家門店，這個數字遠超1月份對外公布的102家。有內部人士透露，更殘酷的討論在于“要關到剩多少家”，甚至是戰略性點位的虧損門店也不再續租，“要關到能活下來為止”。

最后是不惜代價“籌錢”。一向對資本態度冷淡的賈國龍，罕見地對一級市場投資人敞開了大門，開出了比過去“優惠”許多的估值。

2025年底，西貝還面向內部員工募資，賈國龍夫婦甚至承諾若年度凈利潤率不足6%，將自掏腰包補齊差額為員工分紅。今年1月完成的A輪融資中，新榮記創始人張勇、前阿里合伙人胡曉明等好友伸出援手，但這更像是“朋友在危險時刻的雪中送炭”，而非資本市場對西貝模式的認可 。

這些斷臂舉措能見效嗎？從短期看，確實能止血。一位西貝店長對媒體表示，通過多崗協作和嚴控成本，他的門店2月相比1月減虧了10萬元左右。但從長遠看，當“歡樂使者”不再變魔術，當服務不再那么無可挑剔，當裁員傷了老員工的心，西貝賴以生存的品牌溢價正在加速流失。

而更危險的信號在于現金流。不少內部人士認為，倘若到今年4月西貝的現金流還無法轉正，或是自救沒能看到明顯效果，“就非常危險了”。畢竟，光是應對去年輿論危機后發放的“消費券”，就花去了3個億。

03

于行業有何啟示

西貝這場命懸一線的自救，如同一面鏡子，它給行業帶來的啟示，遠比一場危機本身更為深刻。

第一，創始人要警惕“自我感動”式的產品主義。賈國龍反復強調西貝的羊蝎子肉骨比是3:7、西蘭花用的是急凍鎖鮮技術，試圖向消費者證明“貴得有理”。但在消費分層的時代，用戶可能并不需要那么多肉，甚至“嗦一嗦骨頭也很香”。

資深餐飲連鎖專家文志宏曾一針見血地指出，西貝沒有摸準消費群體的喜好，企業自己覺得好，跟消費者覺得好完全是兩碼事 。當創始人沉浸在“我提供了最好的產品”的自我滿足中時，往往離真實的市場需求最遠。

第二，成本結構決定生死，效率才是餐飲的終極常識。西貝的困境本質上是一場成本危機。當人力成本占比高達30%、原材料成本遠高于同行時，企業在面對價格戰時幾乎沒有回旋余地。

賈國龍曾幻想用快餐的規模化來攤薄成本，卻忽略了快餐對效率的極致要求與正餐基因的根本沖突。一位西貝前員工反思道：“以當前3%-5%的凈利率，盲目降價可能導致‘死得更快’。”。這警示所有餐飲人，在低增長時代，供應鏈的精細化管理、人效的極致挖掘，遠比盲目追求“品質感”更能抵御寒冬。

第三，企業的“人治”與“法治”需要平衡。過去，賈國龍的“大家長”形象是西貝凝聚力的核心。他用高于市場的薪資、親情化的管理維系著一個龐大的餐飲帝國。但當危機來臨，這種建立在個人魅力而非制度保障上的“義氣”顯得格外脆弱。

從“工資一分錢不會差”到“不行就去仲裁”，這種巨大的落差對西貝內部的雇主品牌造成了難以估量的傷害。企業做大了，不能只靠江湖義氣，必須靠制度保障。當潮水退去，能保護企業和員工平穩落地的，不是創始人的豪言壯語，而是規范的治理結構和風險預案。

第四，要敬畏常識，也要敢于認錯。西貝用了十年時間、耗費數億資金，才最終承認“快餐不是西北菜的解藥”。賈國龍終于意識到，不是所有品類都適合標準化，也不是所有品牌都能成為麥當勞。

2024年底，他將品牌logo從“西貝莜面村”煥新為“西貝XIBEI”，定位從“西北民間菜”轉向“家庭歡聚餐廳”，開始主推烤鴨、強化兒童餐。這種回歸主業的清醒雖然來得有些晚，但至少指明了方向。

對于眾多還在追求“萬店神話”的餐飲品牌來說，西貝的經歷是一個警示：盲目跨界和過度創新，有時還不如守住自己的“一畝三分地”。

目前來看，賈國龍的“退隱”，以及董俊義的回歸，確實給西貝帶來了一絲希望。不過，這場“自救”的成敗，仍取決于賈國龍能否真正完成從“理想家”到“企業家”的轉變。他需要放下“教育用戶”的執念，放棄對“極致產品”的過度迷戀，去平視這個追求性價比的時代。