對談裴沵思：離開第四范式后，再造一個“營銷agent”

作者 /Oriana

從0到1

2019年春，裴沵思坐在SAP窗明幾凈的辦公室里。數(shù)月前，他被任命為全球副總裁，一種清晰的不適感卻在心中蔓延。

用七年時間、十余次晉升抵達此處，在龐大外企秉著創(chuàng)業(yè)心態(tài)打拼的裴沵思成為了SAP最年輕的副總裁之一。站在許多職業(yè)經(jīng)理人夢寐以求的終點，他反而感受到那份興奮與價值感正在消退。

他提出離職，全球CEO詫異地問其為何離開。他的回答很簡單：“該打的仗打完了。”

不久后，裴沵思出現(xiàn)在北京一家初創(chuàng)公司的會議室，這里與他剛離開的世界截然不同。他加入的第四范式，年收入約六七千萬，而他此前在SAP負責的規(guī)模是三五十億。許多人無法理解，但他內(nèi)心清楚：當創(chuàng)業(yè)心態(tài)在原有系統(tǒng)里無處安放，離開就成了必然。

這并非一次沖動的跳躍。

此前，他參加了紅杉與真格基金組織的首屆“鴕鳥會”，系統(tǒng)聆聽了創(chuàng)業(yè)者的世界。一次與沈南鵬的會面，成了關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。對方推薦了兩家公司，他選擇了尚在早期的第四范式，原因在于創(chuàng)始人戴文淵——一個在百度從零構(gòu)建機器學習體系、立志用AI改造企業(yè)的“科學家”。

“我們像一個人從東坡爬，一個人從西坡爬，在頂峰相遇。”裴沵思總結(jié)。

他的第二段歷程就此開啟。從2019到2024年，團隊將第四范式年收入從數(shù)千萬元提升到約四十億，并于2023年底登陸港股。他不再是SAP時期指揮千軍萬馬的“大將軍”，而成為關(guān)鍵的“產(chǎn)品經(jīng)理”，在頂尖科學家與商業(yè)市場間架起橋梁。

上市后，他感到使命完成，向戴文淵提出創(chuàng)業(yè)的想法，并獲得支持。2024年2月正式離職，4月新項目獲融資，第四范式也在投資方之列。

“我的職業(yè)生涯始終和CEO打交道，核心都是用科技提升效率。這次，是看到了全新的技術(shù)棧，能用前所未有的低成本實現(xiàn)目標。我覺得‘未竟的事業(yè)’還沒完，就一定要沖進去。”

他的沖勁也吸引了幾位舊日戰(zhàn)友。在第四范式時，科研團隊的“三駕馬車”——如今已成為明星公司Manus首席科學家的季逸超（負責數(shù)據(jù)）、ACM世界冠軍李佳駿（負責架構(gòu)）與港科大博士趙歡（負責算法）——中的兩位（李佳駿與趙歡）選擇再次追隨他。曾任SAP中國管理合伙人和小紅書VP的蔣驤慧，也加入了這個團隊。

四人合照，從左到右為蔣驤慧、裴沵思、李佳駿、趙歡

如今，作為AI初創(chuàng)公司Noumena（物自體科技）的CEO，裴沵思全心投入著一場 “從0到1” 的冒險。具體而言，Noumena 的核心是通過AI原生增長智能（Growth Intelligence）系統(tǒng)幫助品牌在內(nèi)容社交平臺實現(xiàn)智能增長。

Noumena從“品牌心智重鎮(zhèn)”小紅書起步，到了今年10月完成第二輪融資后，還實現(xiàn)了向抖音和Tiktok的遷移，“以品牌的視角來看，不會只關(guān)注單一平臺，而是看多平臺的細分人群以及覆蓋整個 master plan。”

裴沵思很享受現(xiàn)在的teamwork，轉(zhuǎn)變?yōu)镋NFP人格（也稱“快樂小狗”）的他在管理時不需要“抽鞭子”，而是負責“激發(fā)”與“對表”。在Noumena，有一個反常規(guī)的周會：不是年輕員工向創(chuàng)始團隊匯報，而是創(chuàng)始成員每周精心準備周報，向全體團隊宣講。

“我充分意識到我這個‘老登’的局限性，我們團隊不缺能力和自驅(qū)力，缺的是足夠高維和全局的信息輸入，所以我希望讓更多年輕的90 后、00 后同事了解全局，具有ownership。” 他笑著解釋。

從全球跨國企業(yè)的金字塔尖，到與市場一線搏殺的初創(chuàng)公司總裁，再到自己親手從零哺育一個新團隊，裴沵思走了一條不太一樣的職業(yè)路徑：10到100，1到10，0到1。

從0到1的此刻同他的愛好野攀不免有些相似——懸掛在屬于自己的全新巖壁上，調(diào)用全部的經(jīng)驗、直覺與信念，逐個插入一枚枚新的掛片。

在野攀的裴沵思

“最大的挑戰(zhàn)是想明白自己的bias（偏見）和核心價值到底是什么，如果想不清楚其中一點，不僅無法發(fā)揮出真正的價值，還可能把過去時代的偏見帶到新的環(huán)境中，這會非常危險。”裴沵思總結(jié)，“但反過來，一旦熬過了0到1階段里那個最生死關(guān)頭的摸索期，后面的路就會清晰得多，從而形成一種降維打擊的能力。”

以下是新物種與Noumena CEO裴沵思的對談，歡迎進入一段關(guān)于享受歸零的故事。

01.讓最懂技術(shù)的人浸潤到業(yè)務一線

新物種：從23年8月Noumena成立，到24年2月你正式離開第四范式有半年時間，可以講講你組團隊的過程嗎？

裴沵思：我們最初在第四范式內(nèi)部孵化，但花了半年、進度太慢，面對市場的快速迭代和對業(yè)務理解的不深，我最終決定帶隊親自下場創(chuàng)業(yè)。核心班底主要來自第四范式的資深科學家，當時在科研層面有“三駕馬車”，分別是季逸超、李佳駿和趙歡。除了逸超去了Manus外，佳駿和趙歡就和我一起組成了Noumena。

有一點很關(guān)鍵：創(chuàng)業(yè)時，我沒有帶走之前共事的業(yè)務端同事或產(chǎn)品經(jīng)理，而是選擇了一支在業(yè)務上離我最遠的團隊，只邀請了科研負責人們加入。

這樣做源于長期做AI形成的一個理念：讓最懂技術(shù)的科學家浸潤到業(yè)務一線，才能創(chuàng)造最大價值。這很難，也很慢，但如果只在內(nèi)部做抽象迭代，不如整個團隊直接下場。因此創(chuàng)業(yè)初期，我們一邊推進，一邊持續(xù)思考如何將這件事系統(tǒng)化。另一位合伙人蔣驤慧是前小紅書副總裁，在大的業(yè)務方向上幫助把關(guān)，但根本上，我們是讓一批科學家從零開始接觸實際業(yè)務。

我們有一個“吃包子理論”：你繞了一大圈把事情搞定后，總會復盤——為什么早不這么做？但事實是，不吃前面六個包子，就吃不到第七個。任何走過的彎路，都是認知的一次提升。過去這一年多，雖然目標清晰，但我們一路都在“填空”，一步步把具體的路徑走出來。

新物種：你們當時的目標是什么？這一年多來都填了什么空？

裴沵思：首先我們的目標始終很明確——業(yè)務最終要面向企業(yè)（ToB），并在此框架下實現(xiàn)價值。核心邏輯是企業(yè)增長的主陣地在內(nèi)容社交平臺，要解決CEO層面的問題。問題不只是內(nèi)容質(zhì)量，所以我們從未切入AIGC，而是遵循公式“效果廣告 = 內(nèi)容質(zhì)量 × 內(nèi)容的分布與觸達結(jié)構(gòu)”。

但認知落地時，我們走了彎路。最初想從KOL切入，做工具幫達人洞察平臺，再幫企業(yè)管理達人。后來發(fā)現(xiàn)這走不通，更像一個“外包服務”模式，迭代閉環(huán)有問題。

于是我們重新審視，發(fā)現(xiàn)核心是品牌整體的內(nèi)容營銷策略。我們做了一個大膽的決定：直接搬進一家頭部4A廣告公司內(nèi)部，全員入駐，從零學習他們?nèi)绾翁岚浮⒄襅OL、投流和做品牌，并在這個過程中用AI工具為他們創(chuàng)造價值。

在4A公司學習后，我們發(fā)現(xiàn)他們的瓶頸在于只能看到品牌局部。于是我們做了更激進的決定：整個團隊又搬進一個美妝品牌公司內(nèi)部，租了半層樓，完全浸潤到他們的日常運營中，從供應鏈、電商到內(nèi)容社交都深度學習。直到這時，我們對業(yè)務才有了深刻理解，才開始引入來自TikTok、小紅書等平臺的產(chǎn)品經(jīng)理。這時他們的工作難度已大大降低，因為技術(shù)團隊已經(jīng)搭建好了業(yè)務框架。

從今年2月跑通第一個美妝客戶起，模型被驗證。初期我們只按最便宜的4A費率（約5%）收策略費，與客戶共創(chuàng)，不涉及執(zhí)行。到第二季度效果爆發(fā)，我們開始提價，從5%、10%漲到目前的15%（業(yè)內(nèi)頂級4A水平）。但我們只做“大腦”（策略），執(zhí)行由品牌方安排。這成了企業(yè)額外的一筆預算，但價值已被看見。

新物種：為什么會選擇聚焦到營銷這個擁擠的賽道？

裴沵思：我們觀察到當前ToC品牌的營銷面臨一個核心問題：隨著Z世代消費者將決策陣轉(zhuǎn)移到內(nèi)容社交平臺，品牌的主戰(zhàn)場也已轉(zhuǎn)向于此。但在此環(huán)境下，品牌普遍陷入“以投流換銷量”的循環(huán)。在流量進入存量競爭后，紅利迅速消失，導致投放成本高企，ROI波動劇烈且難以預測。品牌往往投入越來越多，業(yè)務增長卻日趨疲軟——從過去投100萬能增長200萬，變成多投100萬可能只增長二三十萬。

從CEO視角看，這背后是一套從人群洞察、內(nèi)容策略、達人匹配到最終投放的執(zhí)行鏈路存在系統(tǒng)性問題，都存在信息繭房，如人群洞察環(huán)節(jié)依靠經(jīng)驗直覺或僅有限調(diào)研。

傳統(tǒng)增長公式可概括為“資源投入 × 執(zhí)行效率”。營銷團隊往往點燈熬油、重金投入，效果卻如溫水煮青蛙般遞減。我們試圖將增長重構(gòu)為“智能學習 × 新認知發(fā)現(xiàn)”。簡言之，我們打造的是一個“AI原生增長智能系統(tǒng)”，旨在通過AI提升商業(yè)種草與轉(zhuǎn)化的確定性，幫助品牌重塑增長。

以往“比稿”的應對方式本質(zhì)上如同摸彩票，周期長且確定性越來越低。我們的做法是重構(gòu)整個過程：通過智能化手段，整合對平臺的洞察、投流數(shù)據(jù)反饋，并持續(xù)記錄過程中的經(jīng)驗，讓AI系統(tǒng)不斷迭代。其目標不是僅在細節(jié)工作上替代人，而是讓AI對全局有更清晰的把握，從而為品牌創(chuàng)造更可持續(xù)的價值。

新物種：為什么會先做小紅書這個平臺？是因為成員之一之前是小紅書VP嗎？

裴沵思：我們團隊的蔣驤慧雖來自小紅書，但當初選擇從小紅書切入并非僅僅因為這個原因。我們主要做了幾個判斷：

第一，當時小紅書的整體基建水平還不是最高的。如果貿(mào)然先做抖音，我們可能搞不定——因為抖音以視頻為主，而小紅書當時仍以圖文居多，對算力的消耗相對較小。

第二，我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，小紅書才是真正的品牌心智重鎮(zhèn)。如果想通過內(nèi)容差異建立品牌心智、實現(xiàn)品牌溢價，小紅書的核心價值某種意義上大于抖音，是兵家必爭之地。實際上在不少消費品類中，抖音建立品牌心智的ROI并不高，但品牌不得不做；而小紅書才是測試人群、尋找差異化、將品牌心智與內(nèi)容體系結(jié)合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，誰都繞不過。

另外，從2023年至今，凡是重視品牌的企業(yè)，在小紅書上的投入和成效普遍都在提升，這也印證了我們當初的判斷。

02.把創(chuàng)意解構(gòu)為計算

新物種：聚焦單一平臺如小紅書雖然能切入很深，但會不會與平臺捆綁太深？比如平臺政策變動可能帶來風險，是否會考慮將這套玩法遷移到其他平臺？

裴沵思：10月份完成第二輪融資后，我們已拓展至小紅書、抖音和TikTok（目前重點關(guān)注北美市場）三平臺運營。如果以分數(shù)衡量，小紅書做到90分，抖音約60分，TikTok在40分左右——三者同步推進。

選擇這三個平臺，是因為我們跟隨出海的國牌一起走出去。這些品牌同時覆蓋國內(nèi)（小紅書、抖音）和海外（TikTok）市場。

從品牌視角看，其策略絕非單一平臺。多平臺的人群與內(nèi)容規(guī)劃，背后是一個更宏觀的master plan。當我們能跨平臺服務時，便可逐步承接這個整體規(guī)劃，這是與單平臺服務的本質(zhì)差異。

此外，我們很清楚，小紅書或抖音未來很可能自行開發(fā)類似功能。但平臺做與我們做，存在一個約15度的夾角。夾角的根源在于立場：平臺需維護生態(tài)平衡與商業(yè)利益，希望品牌持續(xù)投流、均衡發(fā)展。

而我們的出發(fā)點是“平權(quán)”，完全站在品牌一側(cè)，用智能與推薦系統(tǒng)博弈，追求品牌增長的最優(yōu)解——該投流則投流，該做內(nèi)容則做內(nèi)容。數(shù)據(jù)鏈路或許相似，但因目標迥異，終究形成了那個夾角。

新物種：不過在營銷中，效率易得、創(chuàng)意難求。你們的Agent目前能在多大程度上理解和介入“創(chuàng)意”過程？

裴沵思：我們本質(zhì)上在做的事，是把創(chuàng)意解構(gòu)為計算。我們認為，創(chuàng)意的生產(chǎn)主體已逐漸轉(zhuǎn)移至KOL手中。當然，品牌內(nèi)部仍會有團隊負責品牌向的創(chuàng)意工作，但這并非我們關(guān)注的重點——這部分預算通常比較固定。

我們關(guān)注的核心是：一個產(chǎn)品應該瞄準什么樣的人群，包括既有人群和希望拓展的新人群。這些新人群正在被什么樣的新創(chuàng)意所吸引？而這些創(chuàng)意背后，正是KOL。

那么，哪些達人的創(chuàng)意思路可能與我的品牌調(diào)性及內(nèi)容邏輯相匹配？找到他們，合作才能產(chǎn)生“1+1>2”的效果。如果這種匹配一個月只發(fā)生一次，或許不需要AI；但如果一天就需要發(fā)生五次，那么AI就是最好的工具。

在美妝行業(yè)，從洞察到內(nèi)容產(chǎn)出的周期，我們見證了極致的變化：從最初接觸時的三個月，逐步縮短到兩個月、一個月、兩周。目前，我們服務的最極致的客戶，已經(jīng)能將這個周期壓縮到兩天。

這其實是在一個由復雜網(wǎng)絡(luò)、復雜人群、復雜場景構(gòu)成的矩陣中，通過大量KOL持續(xù)測試，去捕捉并吸納其中最有效的創(chuàng)意為我所用。創(chuàng)意當然存在，而我們是在系統(tǒng)地捕捉這個廣闊空間中的創(chuàng)意，并將其高效轉(zhuǎn)化為品牌價值。

新物種：你認為在可見的未來，AI在營銷環(huán)節(jié)中的價值天花板在哪里？

裴沵思：在我們這個業(yè)務領(lǐng)域，我們做的是效果廣告，不是品牌廣告。品牌廣告有全年品牌預算作為上限，而效果廣告的核心是單平臺的ROI。這意味著，只要在拓展更多人群時ROI能保持住，就可以投多少錢、有多少錢，本質(zhì)上是個費效比問題。

如果在這個渠道上，你能證明更多營銷費用能帶來更大收入，那營銷費用理論上就沒有上限。現(xiàn)在恰恰問題在于：CEO很想多花錢，但一多花ROI就掉下來。

我們正是在解決這個問題。這也是為什么我們敢于從5%一路收到15%——因為我們的優(yōu)化目標是企業(yè)的日耗。日耗越大，說明效果越被認可。沒有企業(yè)會為了賠錢而去投內(nèi)容社交平臺，大家看的都是GMV、進店成本和ROI。

新物種：現(xiàn)在美妝客戶還是占主導嗎？你們是希望盡可能覆蓋更多行業(yè)的客戶，還是有明確的重心？

裴沵思：目前美妝仍是主要客戶，日化、教育、鞋服等行業(yè)的客戶也在增加。但我認為，這還不是一個穩(wěn)固的商業(yè)模式——公司不會一直按這種方式做 ToB。

核心在于：我們當前以重效果、結(jié)果導向的付費邏輯與品牌合作，目的是與頭部品牌共同打磨增長智能產(chǎn)品。通過這個階段的數(shù)據(jù)反饋來訓練模型、形成飛輪。之后，產(chǎn)品會開放給更多品牌，轉(zhuǎn)為按token消耗付費。

因此，我對合作品牌會稍作甄別：產(chǎn)品力要足夠強，內(nèi)容運營能力也要跟得上。我們只聚焦于那些產(chǎn)品力強、內(nèi)容團隊成熟，但在小紅書、抖音遇到增長瓶頸的品牌。如果品牌自身基礎(chǔ)問題很多，我們并沒有精力去解決。

本質(zhì)上，這一波智能技術(shù)棧與過去的ToB完全不同。現(xiàn)階段的關(guān)鍵是：在垂直領(lǐng)域內(nèi)，以最快速度把最頂尖的人類專家和最佳實踐“灌”給 AI。一旦灌輸?shù)氖亲詈玫臇|西，未來就是降維打擊。如果現(xiàn)在做太多“差生補課”的業(yè)務，后續(xù)很容易被淘汰；必須專注“好學生爭第一”的業(yè)務，才能形成有壁壘的智能。

這就像培養(yǎng)一個“管培生”：讓他進入一流企業(yè)還是三流企業(yè)，最終成長起來的能力是天壤之別。誰能率先把垂類最頂尖的經(jīng)驗、隱性知識與最佳實踐融合，誰就能讓AI發(fā)揮出最大價值。

03.在垂域不補差，只培優(yōu)

新物種：這和你一開始選擇的賽道與打法有關(guān)，對吧？你沒有選Manus那種通用AI Agent的賽道，而是深耕垂直領(lǐng)域。

裴沵思：沒錯，這呼應了我們之前的討論。我的信念始終是：當下什么對像我這樣的“老登”最有價值？回顧我在SAP和第四范式的經(jīng)歷，我們從不缺客戶，缺的是極致的“甄別力”——準確判斷誰才應該是我的客戶。

這和今天一樣，外界可能把我看作ToB老炮，但我想加兩個定語：第一，我更To CEO；第二，我更擅長選擇與當下階段最匹配的客戶。比如現(xiàn)在這個階段，我認為前30家客戶的選擇極其重要。只要能選到市場上能力最強的30家，基本就贏了。

新物種：那現(xiàn)在距離目標的30家，進度如何？

裴沵思：快達到了，但我仍在持續(xù)篩選，目標是要找到最好的。說實在的，目前我已有的客戶里，十幾家都是美妝品牌，但在我看來，三家頂級的美妝客戶就足夠了。我們的目標是找到那些產(chǎn)品力過硬、內(nèi)容營銷能力頂尖的團隊。即便這些團隊已經(jīng)是“奧賽冠軍”級別，人力也有其極限。

我們做的，就是在人類最強團隊的基礎(chǔ)上，再幫他們提升一把——這樣培養(yǎng)出的AI智能，才是真正優(yōu)質(zhì)的智能，未來再用這個智能去服務更多客戶。

新物種：你們起初想做的是一個提升內(nèi)容營銷的智能系統(tǒng)，然后隨著 AI 能力的升級往 AI agent 去演進迭代了。

裴沵思：是的，我們的創(chuàng)業(yè)歷程，始終伴隨著技術(shù)迭代的紅利。最早起步時，大模型尚難處理長文本。我們的切入點，是意識到可用大模型將“社交聆聽”徹底重做——當時模型已能為內(nèi)容打上更豐富、更主觀的標簽。

隨后幾個技術(shù)棧的演進至關(guān)重要：長文本成本率先下降；接著在2024年底，DeepSeek等模型顯著降低了邏輯推理成本；此后，以Cursor為代表的技術(shù)為ToB長尾需求提供了低成本解法；Gemini在分析內(nèi)容社交平臺時對于人群的心理狀態(tài)與動機的洞察準確度很高，這些都構(gòu)成了我們的鏈路。

過去一個月，Anthropic的Skills架構(gòu)解決了我們內(nèi)部的一個核心瓶頸：原本依賴少數(shù)頂尖科學家的工作流，現(xiàn)在文科背景的業(yè)務顧問也能快速上手。我們在一周內(nèi)搭建起自己的Skills技術(shù)棧，解決了過去卡住的問題。

至此，從長文本、邏輯推理到代碼生成與封裝，技術(shù)棧的成熟讓我們能以極低成本構(gòu)建完整業(yè)務鏈路。我們過去總說ToB是項目制，本質(zhì)是因為每個企業(yè)都有大量長尾需求，如今已能獲得指數(shù)級提升的解決效率。

新物種：你曾評論在DeepSeek等開源模型上開發(fā)應用不能簡單視為“套殼”。那你認為在這一層創(chuàng)業(yè)真正的技術(shù)壁壘和核心價值是什么？

裴沵思：Pre-training 可以理解為模型持續(xù)增加“腦神經(jīng)元”，這需要消耗大量GPU和能源。Post-training 則是在特定領(lǐng)域內(nèi)深化理解——就像模型不僅成長為北大清華的學生，還在持續(xù)上很多門專業(yè)課。

那么，除了這個大模型本身，誰能給它提供額外的智能？你可以這樣重新思考“套殼”：究竟是給它穿件衣服、背個包，還是給它一段實習經(jīng)歷或進修機會？關(guān)鍵在于一家公司的私域數(shù)據(jù)——這些數(shù)據(jù)能對大模型產(chǎn)生什么新的啟發(fā)與智能？這些智能的長期價值在哪里？

我們所做的，就是把模型放入一段有明確ROI指標的業(yè)務流程中，讓它在這個核心流程里持續(xù)參與、支持，并最終覆蓋全局。

我們有句話：要讓這個“管培生”成長為“VP”。它需要越來越站在全局視角來看業(yè)務——我們認為，這段“實習”是成長最快的經(jīng)歷。而這段經(jīng)歷，恰恰是大模型公司在自身的訓練邏輯里永遠看不到的。

新物種：但大模型的快速迭代不也會帶來威脅？還是說這其實是一個相輔相成的過程，你們的產(chǎn)品依然有時間窗口，不會輕易被底層模型的迭代所顛覆？

裴沵思：這是一個很好的問題。我們認為，首先，我們的技術(shù)能力體現(xiàn)在兩方面：一是用技術(shù)棧實現(xiàn)目標的能力，二是把握大模型公司能力邊界的能力——既要運用其最新能力，也要預測它未來的演進方向。

今天的AI或大模型公司，本質(zhì)上都是沖浪選手。我們也在沖浪，關(guān)鍵是在這一層層浪上，我們自己構(gòu)建什么。我們構(gòu)建的，是讓Noumena產(chǎn)生更具競爭力的智能——即非大模型本身、而是新增的差異化智能。這可以回到“管培生”的比喻：大模型持續(xù)讓管培生更聰明，是在縮短實習周期（原來需一年，現(xiàn)在可能兩個月）。而我們提供的，是最好的實習環(huán)境。

什么是最好的環(huán)境？第一，是市場中最具競爭力的知識——它必須足夠隱性、具有組合性、因果關(guān)系復雜，且高頻、高回報。第二，這套知識所處的行業(yè)和團隊必須足夠優(yōu)質(zhì)：我們選擇行業(yè)里高速增長的新銳品牌，它們有成熟的內(nèi)容團隊、明確的ROI導向和強大的執(zhí)行力。在這樣的土壤中形成的隱性知識，才是這個“實習生”最好的成長養(yǎng)料。

新物種：所以你們能守住優(yōu)勢的原因，在于篩選客戶的顆粒度足夠細，知識或數(shù)據(jù)足夠優(yōu)質(zhì)。那滿足要求的品牌應該沒那么多？

裴沵思：是的，最初我認為可能需要200家客戶，但現(xiàn)在判斷，30到50家真正優(yōu)質(zhì)的客戶就足夠了。因為這個“浪”足夠高，在上面構(gòu)建的東西迭代速度也足夠快。我們的商業(yè)模式并非單純依靠服務這些客戶來掙錢。未來，是在這里形成的智能，去服務更廣泛的群體——包括發(fā)展尚不充分的行業(yè)、剛進入Beta階段的行業(yè)，甚至個人用戶。

新物種：你希望Noumena在未來三到五年內(nèi)，成為一家什么樣的公司？

裴沵思：我們的核心是要成為品牌在內(nèi)容社交與營銷上的“中樞大腦”——向前能覆蓋CMO的策略思考，向后甚至可延伸至選品與產(chǎn)品定位，因為最終產(chǎn)品的定位可能比前端的營銷更為關(guān)鍵。

從智能化視角出發(fā)，我們的愿景是“重塑增長，探索新前沿，永不止步”。重塑增長意味著計算速度要越來越快、智能能力要越來越強。過去的“強”主要體現(xiàn)在平臺推薦系統(tǒng)上，而在今天的技術(shù)條件下，品牌方同樣可以擁有這樣的能力。

商業(yè)模式上，我們認為服務好30家客戶就夠了，今天我們通過服務頭部客戶，在與最好的人類專家協(xié)作中完成智能化提升。

之后，我們會以更快的速度將這套能力以標準化、產(chǎn)品化的方式開放給整個市場——無論是傳統(tǒng)的Agency、內(nèi)容策劃公司，還是品牌的內(nèi)部團隊。我們不會對所有客戶都采用端到端的服務費模式，而是將技術(shù)能力開放出來，按照token消耗的方式收費。

排版運營 /Teagan

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