10家巨頭率先"破局"，大型央企總部機構改革大幕全面拉開

10家巨頭率先"破局"，央企總部機構改革大幕全面拉開

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中央企業(yè)總部機構改革當下驟然提速，掀起了一股近年來罕見的調整浪潮。國家能源集團、中國移動、中國石化、中國建筑等10家“國家隊”主力相繼亮劍，以雷霆萬鈞之勢對總部肌體“動手術”。

據(jù)悉，2026年5月11日，國務院國資委黨委召開專題會議，明確將“推動大型央企‘瘦身健體’”作為改革賦能攻堅戰(zhàn)的核心抓手，要求提升企業(yè)運營質量和效率。這不僅是一次部門牌子的增減與人員的流轉，更是一場從“行政邏輯”向“業(yè)務邏輯”的深刻回歸，是對國資委“瘦身健體”改革部署的積極響應。在國企改革深化提升行動的攻堅之年，這場觸及靈魂的“總部之變”，吹響了中國經濟頂梁柱們面向未來、刀刃向內的沖鋒號。

一、央企總部改革無論是重構、優(yōu)化還是調適都是殊途同歸
2026年開年以來，中央企業(yè)總部迎來了一場罕見的“改革窗口期”。業(yè)界認為，本輪改革動作之集中、力度之大為近年來罕見。結合各央企調整深度、架構變動幅度、職能重構程度進行綜合研判，此次改革呈現(xiàn)出清晰的差異化路徑：國家能源集團、中國能建、三峽集團、中國石化實施“系統(tǒng)性重構”；中國建筑、中國移動、中國聯(lián)通、中國五礦、中糧集團推進“結構性優(yōu)化”；國家電投則是在2024年精簡框架基礎上的“適應性調適”。三種范式，殊途同歸——組織跟著戰(zhàn)略走，架構跟著業(yè)務變。

“系統(tǒng)性重構”者，意在根本性架構重塑。中國能建以“去事業(yè)部化”為核心，將兼具戰(zhàn)略管控與實體運營雙重職能的多個事業(yè)部全面調整為職能管理部門，徹底剝離總部實體業(yè)務運營職能，并在集團層面新增母公司，形成“集團總部-股份公司總部”雙層管控架構，集團總部僅設5個核心部門。調整后，總部“定規(guī)矩、控風險”，子公司“跑市場、干工程”，權責邊界徹底厘清。

國家能源集團將原有17個部門優(yōu)化為“1+22”的全新格局，“駐集團紀檢監(jiān)察組”單列第一，強化監(jiān)督權威；將“科技與信息化部”一拆為二，實現(xiàn)技術攻關與數(shù)字化轉型的專業(yè)分工；新設氫能事業(yè)部，將氫能產業(yè)提升至戰(zhàn)略核心層面。總部職能從此從“管業(yè)務”轉向“管戰(zhàn)略、管創(chuàng)新、管未來”。

三峽集團從改革前“13個職能部門+2個事業(yè)部”變?yōu)椤?4個總部機構+3個特設機構”，直屬機構從10個銳減至2個，僅保留數(shù)智化管理中心和審計中心，釋放“去行政化”的強烈信號。

中國石化更是以“二次創(chuàng)業(yè)”的氣魄，重塑戰(zhàn)略管控型總部及重構價值創(chuàng)造型事業(yè)部，目前，中石化集團總部已開始按照新架構運營，總部部門從30個壓減至20個。數(shù)百名管理人員下沉一線，整個集團的組織架構調整將于2026年底前完成。據(jù)悉，中石化突出總部戰(zhàn)略決策中心、統(tǒng)籌賦能中心、資本運營中心功能定位，深化簡政放權，整合職能相近部門，明晰職能界面，理順管理關系，優(yōu)化部門內設機構和定員定編，加快打造定位清晰、管控科學、權責匹配、運轉協(xié)同、精干高效的“戰(zhàn)略型、價值型、賦能型、服務型、學習型”總部。通過改革，總部部門、內設機構、編制實現(xiàn)較大力度精簡。打破以產品為核心的事業(yè)部組建模式，將目前的油田勘探開發(fā)、煉油、化工、油品銷售、資本金融等五個事業(yè)部重構為以產業(yè)鏈供應鏈為核心的油氣和新能源、煉化和新材料、客戶和供應鏈、產融和新業(yè)務四大業(yè)務板塊；按照“價值創(chuàng)造和利潤中心”定位重塑事業(yè)部功能，進一步強化事業(yè)部管業(yè)務、管經營的主責，充分授權賦能，使事業(yè)部成為真正的價值創(chuàng)造和利潤中心，成為本業(yè)務領域戰(zhàn)略投資、經營管理、科技創(chuàng)新、QHSE、人力資源、資源配置、風險管理、合規(guī)運營、協(xié)同轉型的責任主體。落實“四同步、四對接”要求，在事業(yè)部設立黨委，推動黨的領導嵌入決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)，以高質量黨建引領事業(yè)部高質量發(fā)展。

“結構性優(yōu)化”者，重在職能聚焦與能力重組。中國建筑打出“瘦身總部、壓扁區(qū)域、重組局院”組合拳，中海地產撤銷四大區(qū)域公司，21個城市公司由總部直管，決策鏈條大幅縮短。中國移動敏銳捕捉技術變革，首次在集團層面單獨設立算力專項辦公室，采用“小前臺+強中臺”模式；將原中移信息技術有限公司相關人員與資源整體劃轉，組建管建一體、研運一體的數(shù)智事業(yè)部，與九天公司、九天研究院實行“一套人馬、三塊牌子”；隨后又落地Token辦公室，由集團核心領導掛帥，將Token打造為繼語音、短信、流量之后的新一代核心經營單元。三者形成完整閉環(huán)：算力辦管“建”、數(shù)智事業(yè)部管“研”、Token辦管“賣”——通信、算力、智能三大主業(yè)新格局正式成型。

中國聯(lián)通圍繞“連接、算力、服務、安全”四大核心賽道重新編隊，設立六大部門和五大事業(yè)群，新設創(chuàng)新成果轉化和交付事業(yè)群，首次將生態(tài)合作與資本賦能上升為獨立部門職能。中國五礦錨定“強總部、大產業(yè)”方向，總部部門從15個壓縮至13個，人員編制精簡近20%，構建“5+1+N”企業(yè)治理平臺體系。中糧集團總部新設科技創(chuàng)新部、數(shù)智化部、品牌管理部，大悅城控股徹底撤銷北方、華東、華南、西南四大區(qū)域公司，設立七家城市公司由總部直管。

“適應性調適”者，側重職能歸位與精準適配。國家電投在2024年總部21個部門精簡至17個的基礎上，將改革辦職能從戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展部劃轉至人力資源部，推動改革從“方案制定期”進入“執(zhí)行深化期”；“科技與數(shù)智化部”加掛“重燃重大專項辦公室、釷基熔鹽堆辦公室”，將重型燃氣輪機和先進核能兩大國家級任務“掛牌督辦”；“安全環(huán)保部”加掛“核安全監(jiān)督部”，形成核電“管發(fā)展不管監(jiān)督、管監(jiān)督不管發(fā)展”的制衡格局。

一個顯著的共性亮點是：駐央企總部紀檢監(jiān)察組單列，標志著央企紀檢監(jiān)察從過去由企業(yè)黨委領導、上級紀委指導的“雙重領導”體制，轉向由中央紀委國家監(jiān)委直接派駐的垂直管理體制。這為改革的廉潔高效推進提供了堅強紀律保障。參閱《》

二、央企總部改革指的是大型央企，目的應該就是組織跟著戰(zhàn)略走，架構跟著業(yè)務變

如果非要說央企總部改革的背景，那可以提煉為一句話，這里不展開，那就是從已披露的數(shù)據(jù)看，能源、石化、建筑、通信等領域的央企傳統(tǒng)主業(yè)動能衰減、新業(yè)務尚未完全撐起利潤，總部組織機構改革正是大型央企在轉型困境下的主動破局。

某央企官方曾公開說，轉型最大的障礙不在技術、資源和市場，而在公司自身長期形成的體制機制慣性。特別是隨著公司體量擴大，市場應變能力不足，“大企業(yè)病”仍待破解，治理效率亟待提升。

此輪央企總部改革的集中爆發(fā)絕非偶然。2026年5月11日國務院國資委黨委專題會議明確提出“推動大型央企‘瘦身健體’”，為新一輪總部改革指明了方向（注原報道標準表述為：要圍繞打好改革賦能攻堅戰(zhàn)，與進一步深化國資國企改革協(xié)同發(fā)力，強化穿透式監(jiān)管，推動大型央企“瘦身健體”，提升企業(yè)運營質量和效率）。這一部署與中央企業(yè)自身的戰(zhàn)略演進同頻共振，其核心邏輯在于堅決摒棄行政化管理慣性，確立“組織跟著戰(zhàn)略走，架構跟著業(yè)務變”的業(yè)務導向。透過紛繁復雜的調整表象，可以梳理出以下清晰的改革架構與深層意涵。

注意一個細節(jié)，原報道提的是大型央企，而不是簡單說的是央企。結合某央企提到的“大企業(yè)病”仍待破解，這意味著央企總部改革也是指的是大型央企。

首先，改革視野已從“頭痛醫(yī)頭”的單點突破，轉向“總部—平臺—基層”的三級聯(lián)動。以往改革多聚焦于集團總部本身，而此次中國建筑、中糧集團等的實踐表明，改革的觸角正深度向下延伸。集團總部“管資本、定戰(zhàn)略”，區(qū)域平臺“聚資源、強協(xié)同”，基層一線“抓經營、創(chuàng)效益”，這種系統(tǒng)重構有效消除了“上面千條線，下面一根針”的管理錯位，形成了上下貫通、執(zhí)行有力的組織體系。中糧集團旗下大悅城控股從“總部—大區(qū)—城市”三級壓縮為“總部—城市”兩級，正是這種聯(lián)動的典型縮影。

其次，改革實踐緊緊圍繞“業(yè)務導向”這一核心，具體體現(xiàn)為三大轉變：

一是新業(yè)務從“附屬”走向“獨立”。當算力從“基礎設施”上升為“戰(zhàn)略主業(yè)”，中國移動首次設立算力專項辦公室；當氫能從“研發(fā)項目”走向“產業(yè)化方向”，國家能源集團新設氫能事業(yè)部；當AI大模型從“技術儲備”變成“商業(yè)產品”，中國移動將九天研究院獨立為市場化主體。這些調整的核心邏輯是：新業(yè)務在舊架構里永遠“長不大”，必須給予獨立的組織身份和資源通道。

二是部門設置從“職能分工”轉向“價值創(chuàng)造”。中國石化按價值創(chuàng)造重組四大事業(yè)部——“管資源”“管轉化”“管變現(xiàn)”“管放大”；中國聯(lián)通圍繞四大業(yè)務賽道而非傳統(tǒng)職能劃分部門。組織的邏輯從“我有什么職能”轉向“業(yè)務需要什么能力”。

三是管理鏈條從“層層傳遞”走向“總部直管”。面對市場從“遍地機會”向“核心城市競爭”的轉變，中海地產、大悅城控股撤銷區(qū)域層級，由總部直管城市公司，極大地縮短了決策鏈條，提升了市場響應速度。

再次，從發(fā)展趨勢看，央企總部改革正朝著“五化”方向堅定邁進，這也與當前運營商組織變革的主流趨勢高度契合：

價值化是根本定位，推動總部從行政管控中心轉向戰(zhàn)略引領、資源整合、專業(yè)賦能、協(xié)同搭建、風險防控的“價值賦能中心”。打造高效賦能型組織，已成為頭部企業(yè)深化國企改革的重要共識。

扁平化是結構優(yōu)化，通過壓縮管理層級，解決“層級太多”的痼疾。中國能建從“總部—事業(yè)部—子公司”三級變?yōu)椤翱偛俊庸尽眱杉墸蝗龒{集團直屬機構“撤八留二”；大悅城控股砍掉大區(qū)層級。這與AI時代建設“結構扁平化”的智能網絡型組織方向完全一致。

敏捷化是能力重塑。中國聯(lián)通圍繞客戶場景重組事業(yè)群，從“我有什么產品”轉向“你有什么問題，我來組織資源解決”；中國移動算力辦公室采用“小前臺+強中臺”模式——小前臺編制30人負責統(tǒng)籌協(xié)調，強中臺依托21家智算中心等算力協(xié)同平臺。敏捷化的關鍵是“讓聽得見炮火的人做決策”。

專業(yè)化是戰(zhàn)略聚焦。國家能源集團新設氫能事業(yè)部、拆分科技與信息化部，中國移動將九天研究院獨立，都是為了確保新賽道擁有獨立的組織身份和資源通道；中國能建砍掉房地產事業(yè)部、投資與產業(yè)事業(yè)部“去房地產化”。以“聚焦”換“效能”，根治“業(yè)務太散”的戰(zhàn)略偏差。

數(shù)智化是技術底座。中國聯(lián)通提出“Agent+Token+AI云”的算力經營新模式；中國移動將AI獨立為市場化主體，實行“一套人馬、三塊牌子”，讓AI從“成本中心”轉向“利潤中心”，算力從“基礎設施”上升為“戰(zhàn)略主業(yè)”。這與行業(yè)呼吁的“加快建設智能網絡型組織”異曲同工——AI從“錦上添花”變成“組織標配”，算力從“附屬能力”變成“核心賽道”。

萬變不離其宗，大型央企總部改革的核心只有一句話：組織跟著戰(zhàn)略走，架構跟著業(yè)務變。從"物理整合"到"化學反應"，從"管業(yè)務"到"管未來"，總部"動手術"的本質，是讓生產關系適配新質生產力。當總部退到應該退的位置，一線才能走到應該走的前臺。

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作者 ：資深分析師｜特約撰稿人｜新媒體專欄作者｜手機評測專家

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