中國商超，需要"買辦"

近兩年，超市行業(yè)采購模式的變革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2025年的摸底調(diào)查顯示，近九成超市把"采購模式變革"列為年度頭等大事，七成商超同步在調(diào)組織架構(gòu)，很多將原來并行的采購部和運(yùn)營部，合并成負(fù)責(zé)商品進(jìn)銷調(diào)存全鏈路的采銷部。

采銷一體化的邏輯不復(fù)雜，但對采銷主管負(fù)責(zé)品類的研究深度要求大大提高了，尤其是為了有差異化和競爭優(yōu)勢，不能再坐在辦公室等品牌商送樣品上門，得上山下鄉(xiāng)，進(jìn)工廠車間，找源頭，找差異，找別人沒有的商品。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會和尼爾森IQ的2025年數(shù)據(jù)顯示，全國商超自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長約17%，在整體商超的大盤子里占比只有9.2%，頭部企業(yè)如盒馬、山姆自有品牌銷售占比已超30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在國內(nèi)同行的前列，對比歐美，PLMA聯(lián)合NielsenIQ2025年數(shù)據(jù)顯示，歐洲17國自有品牌份額38.8%，美國21.3%。差距大，空間更大，很多商超持續(xù)在這方面加力。

方向是對的。但真往前走，問題馬上凸顯。

01

起訂量夠不著，工廠摸不透

如果一家年銷售額5億左右的中型商超，想自己開發(fā)一款飲料，常規(guī)產(chǎn)線的起訂量普遍在10萬到30萬瓶。就算你有幾十家店，實(shí)際消化能力也就幾萬瓶，夠不著最低門檻。堅(jiān)持讓工廠做小訂單，把原料和包材成本全攤進(jìn)去，僅加工費(fèi)一項(xiàng)的增加，采購價格就和品牌商品的相差不大，更談不上高毛利。有家代工廠的老板給筆者舉了一個例子，某區(qū)域連鎖找他們定制一款果汁飲料，一次只敢下500箱試水。但這家工廠一天產(chǎn)能10萬瓶，開機(jī)一天的產(chǎn)能夠下十幾次單，只生產(chǎn)500箱，平攤包材和模具費(fèi)用后，單瓶生產(chǎn)成本比這個連鎖預(yù)計(jì)的零售價還高。就算為了壓低成本湊足起訂量，保質(zhì)期、庫存壓力、資金占用成本和可能的臨期損失，都會影響這個商品的損益。采少了工廠不接，采多了消化不了，進(jìn)退兩難。

起訂量只是一道坎。更難的是，你根本不知道該找哪家工廠。國內(nèi)很多品類的生產(chǎn)基地高度集中，一個鎮(zhèn)可能全是做休閑食品的，一個縣可能全是做日化的，但產(chǎn)區(qū)內(nèi)工廠魚龍混雜。采購從外面進(jìn)來，短時間里分不清誰好誰差，跑一圈看了十幾家，最后往往靠價格做決定，可價格最低的恰恰最容易出問題。

就算找到了工廠，配方、工藝、排產(chǎn)、物流，每個環(huán)節(jié)都得盯。筆者的老相識張總給筆者講了自己的一段經(jīng)歷，他定制了一款自有品牌洗衣液，大貨到門店才發(fā)現(xiàn)封口不嚴(yán)，運(yùn)輸途中漏了一路，給工廠打電話，工廠說是物流的問題，給物流打電話，物流說出廠包裝就不行，幾百公里外扯皮一個星期，商品被顧客投訴了，問題也沒解決，本想掙錢，反倒賠了不少。再比如配方，樣品口感很好，大貨到店味道不對，因?yàn)檎业墓S配料靠師傅手感，批次間原料產(chǎn)地也有差異。這些事在行業(yè)里反復(fù)出現(xiàn)，采購在千里之外很難遠(yuǎn)程解決。

還有更隱蔽的坑。系統(tǒng)內(nèi)門店數(shù)量有限，能掌握的顧客樣本數(shù)據(jù)量太小，判斷偏差被放大。頭部商超數(shù)據(jù)量大，能夠比較客觀反映消費(fèi)者購物趨勢，中小商超往往要求采購三個月就要獨(dú)當(dāng)一面，購進(jìn)的商品滯銷即影響KPI。不是采購能力不行，是體量、人的能力和數(shù)據(jù)信息支撐不了試錯。

02

生鮮領(lǐng)域的解法

這些困境，生鮮領(lǐng)域早就遇到了，也找到了解法。

在蔬菜水果的產(chǎn)地，活躍著一群人，叫"代辦"。真正在產(chǎn)地提供信息、跟農(nóng)戶洽談、協(xié)調(diào)裝車的，都是代辦。采購到了產(chǎn)地，人生地不熟，沒有代辦基本寸步難行。

河南內(nèi)黃的一個蔬菜代辦，四個月幫農(nóng)戶和合作社銷售了8000噸農(nóng)產(chǎn)品。甘肅武山洛門蔬菜批發(fā)市場常駐接近70位代辦，每年近200萬噸蔬菜經(jīng)他們的手銷往全國。

上市公司一畝田自2024年正式落地沃來采全國產(chǎn)地代采服務(wù)，定位標(biāo)準(zhǔn)化連鎖產(chǎn)地經(jīng)紀(jì)平臺，截至2026年上半年線下已有100+全職產(chǎn)地經(jīng)紀(jì)人，1000+全國行情信息官，覆蓋山東、甘肅、陜西、河南、湖北、云南、廣東等十余省果蔬核心產(chǎn)區(qū)，服務(wù)商超、批發(fā)商超10000+家。

代辦扎根產(chǎn)地，熟悉貨源，了解農(nóng)戶，客商來了負(fù)責(zé)匹配貨源、談價格、盯裝車、協(xié)調(diào)物流，從交易額中抽取傭金，靠專業(yè)能力和信譽(yù)吃飯。

凱度消費(fèi)者指數(shù)《2025中國零售市場趨勢報告》顯示，雖然三線及以下城市連鎖超市中，品牌包裝蔬菜銷售額占比從2022年的18.5%提升到2024年的26.3%，但散裝蔬菜至今仍占七成以上比例。代辦串起的這條流通鏈條，承載著蔬菜的主流市場。

這個方法，能不能用到商超的標(biāo)品上？兩類生產(chǎn)基地一樣高度集中，供需兩端的信息不對稱一樣，需要一個本地專業(yè)人士作為橋梁的需求也一樣。

我們暫且叫這種角色"買辦"，不叫"代辦"的原因，是筆者認(rèn)為標(biāo)品領(lǐng)域需要比較高的綜合素質(zhì)。

"買辦"在中國近現(xiàn)代史上是有包袱的。它源自葡萄牙語comprador的意譯，本意是沒有貶義的"采買人員"，這個群體里確實(shí)有一部分人在近代依附特權(quán)家族損害了民族利益，但更多的人在客觀上扮演了溝通中外的橋梁角色，把西方工業(yè)品引入中國，也把茶葉、絲綢推向國際市場。

歷史歸歷史。今天說的"買辦"，它更接近"買手"加"代辦"的組合體，是采購方在產(chǎn)地的專業(yè)延伸。叫"品類經(jīng)紀(jì)"或"尋源代辦"也行，核心功能是一樣的。

03

中小商超為什么需要"買辦"

中小商超需要"買辦"，是基于企業(yè)規(guī)模的瓶頸。

山姆依托沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)，200多人的買手團(tuán)隊(duì)在全球28個直采基地運(yùn)作，資深買手在一個品類上能干10年以上。盒馬布局300多個直采基地、8個全球采購中心，生鮮直采占比超80%，庫存周轉(zhuǎn)提高到10到15天。奧樂齊自有品牌占比90%，入華前花幾年跑遍長三角工廠和基地，80%以上供應(yīng)商直采。

這些企業(yè)養(yǎng)得起專業(yè)團(tuán)隊(duì)，等得起人才培養(yǎng)。一個資深品類買手的培養(yǎng)周期少則三五年，年薪二三十萬起步。永輝有底氣喊"裸價直采"，靠的是幾百億規(guī)模。但全行業(yè)絕大多數(shù)商超沒這個體量，采購三五個人管幾千個SKU，又要找源頭又要盯賣場，還有無數(shù)的作業(yè)需要做，分身乏術(shù)。

也有人說，電商時代信息越來越透明，還需要中間人嗎？恰恰相反。信息越多，篩選成本越高。工廠官網(wǎng)都做得漂亮，銷售話術(shù)差不多，B2B平臺的認(rèn)證標(biāo)簽也未必靠譜。采購面對的不是信息不足，而是信息過載后的判斷力不足，這種判斷力需要長期扎根品類和工廠才能積累。

買辦就是那個扎根在一個品類或生產(chǎn)聚集地的人。具體說，能干六件事。

第一，尋源驗(yàn)廠。買辦常駐產(chǎn)地，對當(dāng)?shù)毓S的產(chǎn)能、設(shè)備、資質(zhì)、信譽(yù)了如指掌。哪家工廠代工穩(wěn)定，哪家作坊粗制濫造，心里有本賬。采購不用自己跑十幾個工廠踩坑，買辦按采購需求直接篩出三五個靠譜的，不用采購多家試錯。

第二，集采降本。買辦同時服務(wù)多家采購方，把零散需求拼在一起，跨過起訂量門檻。工廠就能正常開機(jī)，采購方也拿到原本拿不到的價格。

第三，配方和工藝對接。采購要求一款比某品牌低兩成價格，但口感接近的果汁，工廠聽到的可能是再便宜點(diǎn)就行。中間缺一個既懂消費(fèi)者需求又懂生產(chǎn)工藝的人來翻譯，買辦就是翻譯。

第四，品控前置。大貨生產(chǎn)時，買辦在現(xiàn)場盯出廠檢驗(yàn)，封口、批次口味、包材色差，裝車上路，就是采購的遠(yuǎn)程眼睛和喇叭，比起貨到門店再遠(yuǎn)程扯皮，風(fēng)險小得多。

第五，柔性協(xié)調(diào)。買辦手握多個客戶訂單，可以協(xié)調(diào)排產(chǎn)節(jié)奏，也能在某家緊急加單時幫忙插隊(duì)。反過來，某家臨時取消訂單，買辦可以把貨調(diào)劑給其他客戶，減少損失。

第六，趨勢洞察。買辦同時對接多個采購方，能感知品類需求的變化方向。哪家在找低糖飲品，哪家在關(guān)注清潔標(biāo)簽，這些信息對選品決策都是很有價值的參考。

買辦的從業(yè)人員可以是工廠曾經(jīng)的銷售人員，品牌方的離職業(yè)務(wù)人員，商超中尋求個人發(fā)展具有一定專業(yè)技能的人，甚至目前正在轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商都可以參與其中。

買辦從達(dá)成的采購額中獲取傭金，靠專業(yè)能力和信譽(yù)立足，利益跟商超是綁定的。當(dāng)然，這個模式不是沒有風(fēng)險。買辦同時服務(wù)競爭關(guān)系的商超時，怎么保護(hù)商業(yè)隱私，資質(zhì)怎么認(rèn)定，傭金怎么定，出了品質(zhì)問題責(zé)任怎么劃分，都需要在實(shí)踐中摸索。

結(jié)語：

采銷一體化把采購?fù)葡蛟搭^，但商超的直采體系是重資產(chǎn)、重人才的打法，中小商超抄不了也等不起。買辦以輕模式補(bǔ)上規(guī)模短板，尋源、集采、品控、趨勢洞察一站打通，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。

任何一次行業(yè)變革，都會催生順應(yīng)發(fā)展的職業(yè)，在商品力重構(gòu)競爭力的當(dāng)下，中國商超，需要"買辦"。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應(yīng)鏈研究中心主任，商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心專家，零售圈零售荊言欄目主理人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富，對零售行業(yè)有獨(dú)特的見解和認(rèn)知。