北大荒完達山，一家區域乳企的生死突圍

文丨胡楊編輯丨杜海

來源丨正經社（ID：zhengjingshe）

（本文約為3500字）

2026年過半，中國乳業日子不好過。尼爾森數據顯示，上半年常溫液奶零售額同比下滑2.3%，嬰配粉行業連續第三年萎縮，前五家企業市場份額突破75%。價格戰從大城市蔓延至鄉鎮，渠道庫存高企。

就在這前后，完達山交了一份讓人意外的成績單。2025年，嬰配粉銷售額增長61%，核心大單品菁稚非凡動銷翻倍；2026年上半年，新客增長39%，復購率提升27%。行業整體下行，這個增速不算慢。

但另一組數據同樣扎眼。完達山營收長期卡在50至60億元區間，從昔日乳業第一梯隊滑落至第三梯隊。2000年至今四次沖擊IPO全部折戟：2003年輔導期完成，臨門一腳換了董事長，材料無法報送；2007年剛要報材料，三聚氰胺事件把整個行業打趴下；2017年被參股子公司煙臺完達山資金鏈斷裂拖下水；2023年中信建投進場，又因業績和治理問題叫停。最新一輪輔導于2025年6月正式終止。

一位跟蹤乳業多年的券商分析師直言：“完達山給我的感覺，不像個企業，像個低效的政府部門。”

正經社分析師認為，話不好聽，但點到了要害。體量不大，勢頭在起，問題是這種勢頭能持續多久？是觸底反彈，還是治理結構和戰略方向真的變了？完達山這個案例，對觀察區域乳企如何在巨頭夾縫中尋找活路，是個挺典型的樣本。

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明明一手好牌，怎么打成這樣了

完達山的問題，幾乎涵蓋了老牌國企和區域乳企能踩的所有坑。

最核心的癥結是體制束縛與資本之困。2000年前后，是農業部點名的乳業上市第一梯隊。2003年輔導期走完，就差最后一步，結果董事長更換，材料沒法報，上市就此中斷。

這種“臨門換帥”，深刻暴露了國企治理結構的脆弱性，重大戰略服從人事安排，而非市場邏輯。

此后，每次重啟都伴隨不可抗力，每次失敗，都與外部環境或內部治理直接相關。

缺乏資本輸血，完達山錯失了乳業黃金十年的品牌躍升窗口。飛鶴借助上市融資打造星飛帆大單品，伊利、蒙牛依托資本在全國布局奶源和冷鏈。完達山只能靠自有資金滾動發展，處處受制。

正經社分析師認為，“臨門換帥”這種事，市場化企業很難發生。只要"重大戰略服從人事安排"這個底層邏輯不改，即便第五次啟動上市，歷史還會重演。

第二個問題是缺乏超級大單品。伊利手握金典、安慕希，蒙牛坐擁特侖蘇，飛鶴憑星飛帆在奶粉市場殺穿百億。完達山有什么？黑沃牧場、乳此新鮮、菁稚非凡，區域市場表現尚可，卻無一款能打到全國。根源在于產品策略長期"大而全"，資源嚴重攤薄。

一個熟悉完達山的行業人士打了個比方：“像個百貨公司，東西挺全，但消費者想買具體東西時，根本想不起你。”

品牌層面，完達山長期主講“放心奶”。但過去十年中國乳業品質集體躍升，“安全”已非差異化優勢。完達山未能將品牌敘事從“質量標簽”升級為“價值標簽”，在年輕消費者心中逐漸邊緣化。

正經社分析師認為，中國乳業已完成品質集體躍升，“安全”是最底層的邏輯，不再構成購買理由。完達山品牌敘事升級滯后，本質是“做好產品就夠了”的體制內思維慣性，但今天的消費者要的不只是“安全”，還有“態度”和“身份認同”。

第三個問題是全國化水土不服。完達山約六成營收來自東北，而東北人口持續外流、出生率全國墊底，市場在萎縮。南下談何容易？華南低溫奶賽道早已是紅海，完達山從東北運鮮奶到華南，每噸物流成本高出本地品牌200元以上，終端定價沒啥競爭力。

更令人擔憂的是合規與品控事件。2025年9月，運奶車漏奶視頻網絡發酵；2025年底至2026年初，黑貓投訴集中出現數百條發貨延遲、售后推諉等方面的投訴。暴露了快速增長之下內控的薄弱。

乳業分析師宋亮曾指出：“完達山無論是液奶還是奶粉業務都很差，現在跑去開奶茶店的行為就更讓人困惑了。之前布局奶茶店業務的相關乳企都在關閉奶茶店，完達山選擇逆流而上開店，有點兒讓人想不明白。”

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鋪得開不算本事，打得穿才算

內外交困之下，完達山2025年的增長反倒更值得琢磨。

第一件事，聚焦核心。2025年，完達山淘汰了92支低效產品，從“鋪得開”轉向“打得穿”。奶粉板塊將嬰配粉資源集中于菁稚非凡和元乳臻益兩大系列，兩個單品2025年均翻倍增長。

更具戰略意義的是成人功能粉布局，中國加速老齡化，50歲以上人群對精準營養的需求釋放，完達山將“一小一老”確立為兩大核心客群。液奶板塊同樣聚焦，針對南方市場不再用通用貨硬推，而為711定制鮮奶、為永輝開發定制款，“一地一策、一渠一品”降低進入門檻。

正經社分析師認為，砍掉92支低效產品需要魄力，但“聚焦”只是第一步。從區域爆款到全國大單品，中間隔著品牌勢能的質變，完達山真正缺的不是產品力，而是把產品勢能轉化為品牌認知的營銷能力。

第二件事，科技筑墻。2026年6月，完達山獲中國乳協技術進步一等獎，標志著在母乳活性蛋白保留、配方科學化等領域獲得行業最高認可。完達山這些年持續投入研發，從育種、養殖到加工全鏈條攻關。更關鍵的是，牽頭制定的“高寒生態乳品地方標準”已發布，把“高寒生態”從營銷話術變為可執行可檢核的行業規范。

中國農墾乳業聯盟主席馮艷秋認為，完達山在高寒地區生態化、標準化養殖方面達到行業先進水平，為全產業鏈質量管控打下了堅實基礎。資源稟賦在手，關鍵是把優勢轉化為市場勝勢。

第三件事，管住渠道，再走出去。完達山過去最大痛點是竄貨亂價。2025年上線全域溯源與電子圍欄系統，精準打擊竄貨，同時實施分層運營保護渠道利潤。效果明顯：核心門店增長48%，經銷商戶均銷售額提升29%。

走出去也在變。2026年以來，董事長董永忠頻繁帶隊赴南方調研。與永輝合作在南方鋪近400家門店；為廣東711定制鮮奶進駐1800多家店；天津完達山中標北京市運動隊奶制品供應項目。與早年"攤大餅"不同，這一輪更強調算賬：每個渠道的進入成本、預期回報、品牌溢出效應都要算清楚。

正經社分析師認為，完達山這輪南下務實姿態值得肯定，“借船出海”比自建渠道更適配資金狀況。但隱憂在于，有廣東實體母嬰店商家反映竄貨、亂價現象仍然嚴重，“門店新開發的客戶一下子被低價撬走了，嚴重傷了門店的心”。渠道管控的“最后一公里”，比上線一套系統復雜得多。

3

區域乳企，都在爬同一座山

完達山并非孤例。與天潤的“出疆記”、菊樂八年五次IPO沖刺拼在一起，就是當下區域乳企的集體畫像。

共性一，資本化與體制改革是繞不過的兩條腿。菊樂被深交所反復問詢內控缺陷，完達山四次IPO叫停，本質是一個問題：區域乳企想上市，但治理結構跟不上。沒有暢通的融資渠道，與上市巨頭競爭就是赤手空拳。

有學者認為，完達山四次沖擊IPO都以失敗告終，表明公司在財務表現、公司治理、法律合規等方面存在較大問題。

共性二，沒有大單品就出不了圈。天潤2016年靠“冰淇淋化了”意外走紅，但因未能持續迭代、未能將流量轉化為品牌資產，增長乏力。完達山如今推菁稚非凡和元乳臻益，邏輯與天潤當年一致。巨頭壟斷格局下，區域乳企唯一突破口就是一款差異化足夠強的“尖刀產品”。

中國食品產業分析師朱丹蓬曾直言：“基本可以說，完達山已經脫離主流市場了。最大問題是核心產品競爭力不強，缺乏真正的核心產品，奶粉品牌屬于第二梯隊，液奶也沒有形成大單品效應。”

共性三，全國化不能攤大餅。天潤為出疆砸下高額運費補貼、重金收購疆外工廠，最終負債高企。完達山這次學乖了，依托711、永輝等成熟渠道“借船出海”。

乳業分析師宋亮指出，“北上廣一線城市現制店、體驗店非常多，店與店競爭激烈。企業沒有開店經驗，市場拓展確實面臨巨大挑戰。”完達山“乳此新鮮”計劃5年開2000家門店，如今官網顯示僅剩18家，教訓慘痛。

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聲音有人聽，遠沒到開香檳的時候

完達山在往前走，走得還算扎實，但遠未到慶功之時。

根本矛盾依然尖銳，體制慣性需要更大尺度的改革來對沖。決策效率、人才激勵、品牌營銷等軟實力，與頭部乳企的差距非朝夕能補。“雙百億”目標從2025年延至2028年，從50億元到100億元，營收要翻倍，在行業總量萎縮的背景下，只能靠搶奪競品份額。

南下之路布滿荊棘。進了711、永輝只是“進門”，距離“站穩”還遠。嬰幼兒奶粉在南方母嬰渠道鋪貨短板明顯，完達山在終端貨架的可見度和導購推薦率均處劣勢。更令人擔心的是內控能否支撐加速擴張，運奶車漏奶、黑貓投訴不斷，暴露了供應鏈管理和售后服務的薄弱環節。

2026年奶業大會上，完達山董事長董永忠說：“完達山體量不是最大，但聲音有人聽。”

一家活了六十七年、沒出過大質量事故的國有乳企，存在本身就是一種說服力。但“存在”不等于“勝利”。這片黑土地養出來的企業想要重新飛起來，不能只靠情懷與品質，更要看它能否真正突破體制藩籬，用更凌厲的市場化手段，在存量時代的絞殺戰中撕開一條生路。

完達山正在用“慢功夫”修復過去二十年落下的功課，但市場給它的耐心和時間，遠比想象中要少。這家老牌乳企的突圍，本質上是一場與時間的賽跑，在體制改革深水區和市場競爭紅海中，它需要的不只是產品升級和渠道優化，更是一次徹底的治理結構重塑。否則，再好的增長勢頭，也可能只是曇花一現。

翅膀已經展開，能飛多高，取決于接下來的每一步，走得有多穩。【《正經社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛平·編輯|杜海·百進·編務|安安·校對|然然

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