多所高校，崗位急縮！

本文摘自《中國-世界高等教育趨勢報告（2026）》，原文標題為《全球高校 集體“錢荒”》。

為了消除超過2億美元的預算赤字，南加州大學（USC）于2025年7月開始大規模裁員。據南加州大學校長辦公室官網臨時校長公開信顯示，截至當年11月3日，該校已發布超900份裁員通知。

近年來，全球多所高校裁撤專業、裁減教職工的消息頻現。長久以來，憑借教育剛需與抗風險屬性，高校始終被視作最穩定的存在之一，而這一固有認知正被徹底打破。一場以現金流緊張、結構性赤字為顯著特征，甚至伴隨部分院校倒閉的高校“破產危機”，已在多個國家同步蔓延。

“勒緊褲腰帶”成共識

據英國大學與學院工會（University and College Union，簡稱UCU）2025年10月發布的最新監測數據，過去一年間，英國高等教育界經歷了史無前例的裁員潮——超過1.2萬個崗位被裁撤，另有約3000個崗位已被列入成本削減計劃。據UCU數據，目前40%的英國的大學陷入了財政赤字。英國學生辦公室（Office for Students，簡稱OfS）預測顯示，如趨勢持續，到2025-2026學年約有72%的高校可能陷入財政赤字。分析人士指出，受財政緊縮影響，多所英國高校正通過合并院系、縮減課程、暫停科研項目及削減支持性崗位等方式降低運營成本。更為罕見的是，頂尖大學集團——羅素大學集團（The Russell Group）成員也罕見地開啟了凍結招聘與削減科研經費的進程。究其根源，英國英格蘭地區本土本科生學費上限自2017年起凍結在每年9250英鎊，在高通脹環境下實際購買力大幅縮水，導致高校陷入難以逆轉的“制度性結構虧損”。

而美國多家權威機構指出，隨著“入學懸崖”（Enrollment Cliff）逼近，適齡人口萎縮與高昂學費的雙重擠壓，使美國許多高校面臨嚴峻的財務挑戰。根據權威排名機構統計，2020–2025年間84所非營利大學已宣布關閉或與他校合并，關閉或合并的原因主要涉及財政困難和招生不足等。美國國家教育統計中心的年度數據還顯示，在2023–2024學年共有73所院校關閉、17所合并，并有數十所失去聯邦財政援助資格，反映美國高校退出或重組的速度在近年顯著加快。哪怕是坐擁雄厚捐贈基金的知名大學，如康奈爾大學、杜克大學、埃默里大學也在2025年宣布裁員或凍結部分招聘、工資，財務壓力已成為美國高校面臨的共同挑戰。

澳大利亞高校因高度依賴國際學生學費同樣面臨顯著的財政壓力。根據經濟合作與發展組織（OECD）《2025教育概覽》（Education at a Glance 2025）報告，澳大利亞高等教育的國際學生比例約為27%，遠高于OECD國家平均水平（7%）。部分高校的國際生學費收入占總收入高達25%–50%，如2023年昆士蘭大學國際生收入占總收入72.5%，但國際生在總學生群體中僅占38.9%。對國際生學費的高度依賴使高校在政策或市場波動面前極度脆弱。為控制過度依賴、保障教育質量及系統可持續，澳大利亞政府自2025年起實施國際學生入學總量上限，并按照高校類別分配配額。政策限制加劇了高校在招生與收入上的壓力，使其不得不采取裁員的措施。例如，悉尼大學、墨爾本大學等均宣布因為財政壓力裁員，而悉尼科技大學擬自2026年起暫停百余門課程招生，并裁減約400個崗位。

全球知名管理咨詢公司奧緯咨詢（Oliver Wyman）通過對比2018年與2022年的關鍵財務數據，量化了這一全球性衰退：英國高校的運營虧損比例從20%激增至66%，澳大利亞從13%攀升至66%，新西蘭在2022年甚至有高達75%的高校陷入虧損。這或已表明，“勒緊褲腰帶”已成全球高校共識。

全球高校緣何集體“缺錢”

OECD在2025年發布的《高等教育財政可持續性》（The Financial Sustainability of Higher Education）報告中指出，公共補貼的實際價值在多個國家持續下降，而運營成本又在上升，這種財政環境惡化是高校財務可持續性面臨的主要挑戰之一。在美國，州政府撥款長期波動、聯邦科研經費前景不明，使高校預算穩定性下降。即便是資金實力雄厚的名校，也難以完全置身事外。以哈佛大學為例，在2025財年，作為全球最富有的大學也罕見出現超過1億美元的日常運營赤字，并已采取招聘凍結、壓縮開支等措施應對財務壓力；西北大學因財政壓力宣布裁減約425個崗位，并在此前采取了招聘凍結、暫停工資增長等成本控制措施，以應對不斷增加的運營壓力。這些舉動釋放出一個強烈信號：財務風險正在向整個高教體系擴散，而非只困擾小型私立院校。

在政府投入趨緊的同時，高校原本依賴的另一根支柱——學費收入，也因為生源減少深受影響。多國深陷少子化危機；與此同時，隨著就業市場不確定性提升，越來越多家庭開始重新計算“讀大學值不值”。當學歷回報不再被視為理所當然，高校招生和學費收入的穩定性也隨之動搖。

為了彌補招生缺口，許多國家的大學把目光投向國際生。英國高校約五分之一的總收入來自國際學生，在澳大利亞，這一比例在部分大學甚至更高。但如前文所述，國際生招生深受簽證政策、地緣政治等因素影響，具有較大的不穩定性。一旦政策收緊，高校首當其沖。

權威國際數據也印證了高校成本結構的高度剛性。根據OECD報告，在大多數成員國的高等教育經常性支出中，約有三分之二（66%）用于支付教職員工的薪酬和相關人員成本，這一比例在法國、西班牙等部分國家甚至超過75%。這意味著，人力成本長期占據大學預算的主導地位，而與之相比，其他可變成本在整體支出中所占比例較小。OECD報告指出，薪酬和人員補償始終是最大、最難削減的支出類別。這就意味著，在收入下降或預算緊縮時，大學難以像一般企業那樣，可以通過快速裁員或重組來降低成本，這加劇了其在財務壓力下的脆弱性。

從“斷臂求生”到“財務重塑”

當財務壓力逐漸演變為一種常態，越來越多大學意識到，問題并不只是“錢不夠”，而是現有辦學模式在當前人口、財政和經濟環境等多重因素的影響下難以為繼，應對策略因此也發生變化——

01

做“減法”：

砍專業、推動合并

在英國、澳大利亞等國，大學陸續削減入學人數持續走低、就業回報有限但教學和維護成本較高的專業項目，部分人文社科和高度理論化學科首當其沖。英國多所大學近年宣布關閉或暫停語言學、考古學、哲學等專業，校方給出的理由多為“招生不足、學費難以覆蓋成本”。例如，諾丁漢大學宣布暫停包括現代語言和音樂在內的48門課程在2026/27學年的招生。

與此同時，推動合并正在成為緩解系統性風險的重要工具。韓國教育部在2025 年先后批準了圓光大學（Wonkwang University）與圓光保健大學（Wonkwang Health Science University）的合并方案，以及昌原國立大學（Changwon National University）與慶南居昌大學（Gyeongnam Geochang College）、慶南南海大學（Gyeongnam Namhae College）的三校整合計劃。此外，木浦國立大學（Mokpo National University）與全羅南道省立大學（Jeonnam Provincial College）也被納入地方高校結構性整合進程。

02

做“加法”：

開發更貼合就業需求的新項目，引入AI實現降本增效

在壓縮存量的同時，大學也在積極尋找新的增長空間，以擺脫對傳統全日制學位和學費收入的高度依賴。

據Coursera在2024年對全球80多個國家、850余所高校管理者的調研，在具備在線教育和數字化教學基礎的高校中，已有約51%將微證書納入正式課程體系，并有超過八成高校計劃在未來五年進一步擴展相關項目，其中許多學校將微證書與學分掛鉤，以增強其職業導向和吸引力。微證書、短周期職業培訓、行業定制課程和終身學習項目，正成為許多高校的布局重點。

隨著人口老齡化加速，面向中老年人群的終身教育正在被越來越多高校納入發展規劃。在美國，設立在高校內部、面向50歲及以上人群提供非學位終身學習課程的大學繼續教育項目——Osher Lifelong Learning Institute（OLLI）項目已覆蓋120余所大學，包括哈佛大學、加州大學系統等。OECD強調，隨著人口老齡化、技術變革和技能需求變化，教育體系需要支持學習在整個生命周期內的持續開展，這意味著傳統教育體系需向更具包容性和靈活性的終身學習模式轉型。

與此同時，引入人工智能和數字化管理系統，正成為高校降本增效的重要手段。因為AI等工具的加入，高校在運營成本降低的同時，教學和管理工作質量也得以保障。例如，美國佐治亞州立大學通過AI聊天機器人Pounce實現招生咨詢與學生提醒自動化，幫助提升招生留存率；西班牙穆爾西亞大學（Universidad de Murcia）采用AI工具來減輕后臺管理和評分負擔。

03

重規劃：

將財務風險管理納入高校戰略

西自由大學（West Liberty University）原校長羅賓·凱普哈特（Robin Capehart）也指出，高校普遍采用的“開源節流”策略雖能緩解短期財務壓力，卻往往伴隨著被忽視的長期代價。例如，預算削減與裁員雖能短期緩解財務壓力，卻可能因師生比惡化、課程選擇減少，導致教學質量下降；為維持入學規模而降低錄取標準，雖能暫時提升注冊人數，但從長遠來看，終將損害學校的學術聲譽與畢業生的職場競爭力。這些現實困境在宏觀層面的研究數據中得到印證——美國教育理事會（American Council on Education，簡稱ACE）2021年報告顯示，實施大規模削減預算的院校在兩年內學生滿意度下降了12%，對在校生保留率產生了負面影響。《赫金格報告（2023）》（Hechinger Report）指出，依賴應急資金的高校在五年內經歷關閉的可能性，是實施長期財務戰略院校的兩倍。

正因如此，高校風險管理的范疇必須拓寬，從以往聚焦于建筑、設施、資金等有形資產，延伸至知識產權、聲譽及數據安全等關鍵無形資產。基于此，德勤高等教育卓越中心在其發布的《2025年高等教育趨勢》（2025 Higher Education Trends）中建議，高校需盡快構建整合性的企業風險管理框架（enterprise risk management，ERM），將各類風險系統納入戰略規劃，推動組織從被動響應轉向主動預判。

在這方面，斯坦福大學等一些高校已開展了具有前瞻性的實踐。該校通過設立首席風險官辦公室（Office of the Chief Risk Officer），構建了由董事會、校級領導和專職執行層共同參與的三層治理架構，并形成了由“識別—評估—緩解—監控與溝通”的閉環管理機制。這一體系將風險管理深度融入學校日常運營——

第一層：最高監督層（董事會層面）。承擔大學風險的最終責任，其下屬的審計、合規與風險委員會是風險管理的核心監督機構，直接對董事會負責；其他專業委員會（如財務、學術事務委員會等）則在各自職責范圍內，履行相應的風險監督職能。

第二層：校級領導層（行政管理層面）。校長對風險管理體系的有效性向董事會負總責。副校長（主管業務與財務）兼首席財務官負責管理學校財務、預算、資本項目及相關運營風險，是財務穩健的責任人。由校長領導的校級領導團隊（包括各副校長、首席官等），負責在機構層面制定戰略、做出決策，并統籌協調全校范圍內的風險管理事務。

第三層：專職管理與執行層（操作層面）。首席風險官作為風險管理的專職負責人，是連接校領導和具體執行單位的關鍵樞紐。各學院院長、系主任及部門主管等風險責任人，則負責在其業務范圍內執行具體的風險識別、評估與管控工作，確保風險管理融入日常運營。

在當前經濟增長承壓、人口結構發生顯著變化的當下，我國高校——特別是民辦院校、地方普通本科及部分高職院校——或將面臨前所未有的經濟壓力和財務挑戰。在此背景下，高校需超越傳統的財務管控思維，轉向以戰略前瞻和風險管理為核心的系統性重塑，才能贏得可持續發展未來。

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[10] USC校長辦公室網站.

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