揚子飯店為何“牽手”途易藍？

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：李佳茹。

近日，坐落于上海黃浦區漢口路740號的揚子飯店正式掛牌途易藍（TUI BLUE）品牌。這并不是揚子飯店第一次更換品牌身份。過去十余年間，它先后經歷了國際品牌管理、自主經營，再到重新引入國際品牌。為什么最終站在揚子飯店門口的，會是途易藍？這不僅僅是一個品牌的發展策略，也關乎越來越多存量酒店正在面對的一道選擇題......

一座百年飯店三次品牌選擇

1933年底，揚子飯店在漢口路云南路口正式開業。那個年代的揚子飯店，本質上是一個"社交目的地"，客人來不只是為了住一晚，更是為了跳舞、聽歌、社交，它也是上海城市生活的一部分。這種"目的地屬性"，從開業第一天就刻在基因里了。此后近百年里，它經歷了城市變遷，也經歷了幾次重要的品牌更替。

1949年以后，揚子飯店被劃歸上海衡山集團管理，一度更名"申江飯店"、"長江飯店"，直到1989年才恢復"揚子飯店"的老招牌。名字變來變去的幾十年里，地段還在，老樓還在，但設施逐年老化，舞廳早已停業，酒店的競爭力從"上海灘社交中心"轉化為"位置不錯的老牌酒店"。

2009年，在歷經八個多月，耗資約1.6億元的大規模修繕后，揚子飯店正式掛上了“上海朗廷揚子精品酒店”的招牌。為匹配高端精品酒店的定位，飯店將客房數從200多間壓縮至100間左右，雖然整體體量進一步縮小，但每間房的面積顯著增大，空間體驗與酒店檔次都得到了大幅提升。

對于當時的揚子飯店來說，引入朗廷，既是一次品牌升級，也是借助國際品牌重新進入高端酒店市場。當時也是國際酒店品牌在中國最熱的年頭，拿一個國際大牌的名字，意味著接入了成熟的管理體系、全球分銷網絡，也意味著一張進入高端市場的門票。

但朗廷時代的背后，也包含著一些難題。根據當年的財經報道，朗廷管理之下的揚子精品酒店出行"效益不佳"等問題，沒有達到業主上海衡山集團預期的業績目標。

主要原因有兩個：一是體量太小，僅百余間客房，而同類高端酒店大多在三五百間，而且同一套管理體系，分攤到每間客房的成本太高；二是房價上不去，當時朗廷揚子精品酒店的實際售價遠低于同類精品酒店的市場價格。量小、價低，業績自然算不過來。

這段合作維持了十多年。2021年初，朗廷品牌正式退出，酒店摘牌，更名為"上海揚子精品酒店"，重新回到上海衡山集團自主運營。雙方沒有公開解釋結束原因。從結果來看，這場曾被寄予厚望的合作，并沒有一直延續下去。但在業內看來，項目體量與品牌定位之間的適配問題，或許是雙方沒有繼續攜手的核心原因。

此后五年，揚子飯店以單體酒店的身份獨立運營。沒有國際品牌的會員體系和全球分銷網絡，酒店更多依靠南京路核心區位、百年歷史建筑以及OTA渠道獲取客源。疫情期間，整個酒店行業都面臨不小壓力，單體酒店的經營難度進一步增加。

隨著上海旅游市場恢復，揚子飯店依靠區位優勢重新迎來客流，但對于一家單體酒店而言，僅靠歷史故事和黃金地段，很難支撐持續的品牌溢價。如何在保留酒店特色的同時，重新獲得品牌賦能，成為擺在業主面前的新課題。

直到今年，揚子飯店迎來了第三次品牌身份：掛牌途易藍。與十多年前引入朗廷不同，這一次酒店沒有改變"揚子飯店"這一承載城市記憶的名字，而是在保留建筑風貌和酒店特色的基礎上，引入新的品牌體系。

煥新后的酒店依舊保留百余間客房、揚子餐廳以及頂層"珍珠廳"等標志性空間，同時導入途易藍的服務體系、目的地體驗產品以及海外客源渠道，希望在延續歷史底色的同時，為酒店帶來新的市場競爭力。

從朗廷到自營，再到途易藍，揚子飯店三次品牌選擇，對應著不同的發展階段。從依賴國際品牌提升市場認知，到自主經營探索，再到重新尋找新的品牌合作伙伴。而相比十多年前，這一次它沒有再選擇傳統國際酒店集團，而是把目光投向了途易藍。

途易藍在找什么樣的酒店

對國內很多消費者來說，途易藍這個名字可能并不熟悉。但它的母公司途易集團（TUI Group），酒店行業的人不會不知道。這家總部在德國漢諾威的公司，是全球最大的旅游集團之一，旗下有航空公司、郵輪、超過400家酒店和度假村，以及約1200家旅行社。途易更像一家掌握客源的旅游運營商，而酒店只是它旅游產業鏈中的一環。

2016年，途易推出生活方式酒店品牌途易藍，希望將酒店與目的地體驗結合起來。品牌定位介于高端商務酒店與傳統度假酒店之間，更強調休閑、在地文化和生活方式，而不是統一標準下的豪華體驗。這種定位，也決定了它在選項目時有著與傳統國際酒店品牌不同的思路。

如果說萬豪、洲際是希望讓客人在全球任何一家酒店都獲得熟悉、穩定的入住體驗，那么途易藍更希望讓酒店成為目的地體驗的一部分。品牌要求酒店提供當地特色餐飲、目的地活動推薦、在地文化體驗等服務，希望客人感受到的不只是"住在一家國際酒店"，而是真正住進一座城市、一個度假地。

具體來看，途易藍有幾項固定配置：每家酒店都配有"藍·向導"（BLUE Guide），可以帶客人逛市場、找飯館；通過"藍·應用程序"（BLUE App），客人在入住前就能看到酒店的目的地活動清單，從酒會到主題派對，每家店的活動單都不一樣。

因此，途易藍在全球的發展，很少圍繞商務CBD展開，而更多布局在具有旅游資源和度假屬性的目的地。2016年，第一家途易藍酒店在土耳其愛琴海岸開業。此后十年，品牌擴張到全球24個國家，超過100家酒店。這些酒店大多開在西班牙馬略卡島、土耳其安塔利亞、埃及紅海等成熟旅游目的地。酒店本身不是旅行的目的，而是整個目的地體驗的一部分。

進入中國后，這種思路并沒有改變。

值得一提的是，途易藍在中國區的發展，也選擇了一位熟悉文旅的人操盤。曾任復星旅文Club Med亞太區首席運營官的吳敏出任途易酒店集團大中華區總經理。相比傳統酒店管理背景，吳敏長期深耕度假與文旅業務，這與途易藍強調目的地體驗的發展方向形成了一定呼應。

2024年，途易藍在中國落下第一子，上海吳淞口郵輪港途易藍酒店。相比陸家嘴、南京西路等傳統商務酒店聚集區，品牌把中國首店放在亞洲最大的國際郵輪港旁邊，更像是在布局入境旅游市場。對于途易藍來說，這里承接的不只是本地客源，更包括郵輪游客和入境旅游客群。

隨后開業的太倉途易藍酒店，同樣沒有選擇一線城市核心商務區，而是落在擁有大量德國企業和歐洲商務人士聚集的太倉，當地聚集超過500家德企，因此途易藍將德式生活方式與江南文化相結合，希望既服務商務客，也成為體驗地方文化的一站。

再往后，無論是已經簽約的桂林項目，還是推進中的海南、青城山等項目，也都有著相似的特征。桂林擁有成熟的國際旅游市場，海南是國內最重要的度假目的地之一，青城山則兼具自然景觀與文化旅游資源。這些項目雖然所處城市不同，但都有一個共同點，酒店本身依托的是目的地，而不是商務辦公需求。

把這些已經落地和簽約的項目放在一起看，會發現一個有意思的現象：途易藍在中國幾乎沒有把重點放在標準化商務酒店市場，而是在不斷尋找具有目的地屬性、文化標簽或者存量價值的項目。它看重的不是城市能級，而是項目本身有沒有故事、有沒有在地特色、能不能成為游客認識一座城市的一部分。

從這個角度再看揚子飯店，它并不是一個例外。百年歷史建筑、南京路商圈、老上海文化，這些都不是后來賦予它的標簽，而是這座酒店本身就擁有的目的地價值。對于途易藍來說，它接手的不只是一家擁有百間客房的酒店，更是一座承載著上海城市記憶的歷史建筑。相比重新打造一座標準化的新酒店，這樣的項目更容易形成品牌辨識度，也更符合途易藍希望建立的"目的地酒店"形象。

換句話說，途易藍在中國賣的，從來不只是一個國際酒店品牌，而是一種圍繞目的地展開的旅居體驗。而揚子飯店，則恰好是這種品牌邏輯在上海的一次落地。

酒店換牌的“第三種選擇”

像揚子飯店這類的存量酒店，換牌不只是簡單的好壞對比、知名度排序，而是一筆需要反復計算的賬。

先看大牌路線，國際大牌依然有著深厚的市場號召力。萬豪、洲際、凱悅的會員體系和全球分銷網絡，是很多國內品牌短時間內難以真正替代的東西，對于需要承接國際商務和入境旅游客群的酒店來說，這個差距仍然清晰。國際品牌的優勢確實突出，但對應的投入也更高：品牌授權費、管理費以及更嚴苛的硬件標準，都意味著更高的運營成本。

對于揚子飯店這類文保老建筑而言，硬件改造受限，很難滿足大牌標準化要求，且高額運營成本會大幅壓縮利潤空間，這也是揚子飯店當年和朗廷最終分開的原因之一。

像同在上海的和平飯店，換牌思路則和揚子飯店完全不同。去年5月，雅高集團與錦江國際聯合宣布，和平飯店將于2027年煥新升級為萊佛士品牌旗艦酒店，改造投入巨大，目標是將其打造為與新加坡萊佛士、倫敦OWO萊佛士并列的全球三大旗艦之一。

和平飯店的體量、能級和城市符號位置，決定了它可以走這條路，業主有資源做大投入、品牌方也愿意做重投入的長期綁定。

再看本土路線，本土品牌這幾年成長很快，華住、錦江、亞朵這些頭部玩家，無論會員規模、數字化運營還是品牌矩陣，都已經具備極強的市場競爭力。去年，全年有1897家中檔及以上定位的酒店經歷了品牌變更，其中前20強飯店集團在翻牌市場份額占比達86%。

成都的銀河王朝大酒店就是其中一個典型。這家1996年開業的四星級酒店，曾是天府廣場旁的成都"城市名片"，26層、377間客房，房價有時能賣到上千元一晚。但隨著酒店業競爭加劇，老酒店的經營壓力逐年加大。

2023年銀河王朝因經營體制改革停業，隨后華住集團接手，投入4700多萬元來改造，將這座老地標爆改為桔子成都春熙路天府廣場酒店，保留了標志性的熊貓瀑布景。

換牌后，雖酒店房價不及當年的高價，但依托華住的會員體系與運營效率，入住率大幅提升，實現了更穩定的現金流。本土品牌，正在成為越來越多存量酒店的現實選擇。

但揚子飯店又有所不同。它不僅是一家酒店，更是一棟百年歷史建筑、一張上海城市名片。對于這樣的資產來說，業主需要考慮的不只是經營效率，還有國際客源以及歷史價值的延續。

既不能單純考慮降低運營成本、提高經營效率，也不能盲目迷信“重金”委身國際大牌。對于南京路這樣的核心區位而言，這顯然也是一筆需要權衡的賬。

而途易藍的品牌特性，剛好是這類存量酒店“換牌”的第三種選擇。

它不僅有TUI集團背后的全球旅游資源和海外預訂渠道，還有成熟的國際服務體系和品牌背書，可以承接揚子飯店的國際化客群需求。同時，它又不用像大牌那樣要求酒店徹底按標準化模板改造，而是強調結合目的地文化和酒店自身特色運營，這對于一個無法大拆大建的歷史建筑來說，反而更具操作空間。

對揚子飯店來說，真正需要補上的，并不是一棟新的酒店，而是一套新的經營能力，與途易藍的合作模式顯然更具有適配性。百年歷史建筑、南京路商圈、老上海文化，這些都是揚子飯店已有的資產。它真正缺少的是如何把這些資產持續轉化為客源和收益。

途易藍帶來的，或許就是這部分能力。從海外客源渠道、會員觸達，到目的地體驗設計，品牌更像是在原有酒店基礎上補齊運營短板，而不是重新定義這家酒店。這也讓揚子飯店不用推倒重來，就能完成一次品牌煥新，品牌沒有取代酒店，而是成為酒店重新進入市場的一種助力。

途易藍的入局，恰恰是在"頂級國際品牌"和"全面本土化"這兩條最主流的路徑之外，提供了一種新的選項：國際背景，但不會大動干戈，有品牌能力，但不覆蓋酒店的個性。這可能不是最好的選擇，但對于特定的一些資產，體量不大、改造成本高、有不可復制的歷史價值，它可能是一個"更對"的選擇。當然，選擇是否真的正確，一切還有待市場的檢驗！