半年收官亂象頻發(fā)：快消品牌別再把所有市場壓力，都甩給經(jīng)銷商了

距離半年業(yè)績收官僅剩兩周，快消品牌廠商進(jìn)入緊張沖刺階段。跟行業(yè)朋友交流時發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前飲品行業(yè)正涌現(xiàn)出一類極具共性的反常市場現(xiàn)象，正在不斷透支渠道信任、打亂市場節(jié)奏。

區(qū)域經(jīng)銷商關(guān)停、汰換頻率大幅提升、經(jīng)銷商原有區(qū)域被隨意切分、新客戶零散補(bǔ)位成為常態(tài)、跨區(qū)異常貨流肆意泛濫，廠家黑名單客戶數(shù)量也比往年增加不少。

現(xiàn)象背后，暴露出當(dāng)下多數(shù)品牌的通病：面對業(yè)績壓力、動銷疲軟的市場困境，很多廠家的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人并沒有直面根源問題，只會通過換客戶、切區(qū)域、強(qiáng)管控、壓任務(wù)的方式，將所有經(jīng)營壓力與市場責(zé)任全部轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。

當(dāng)下經(jīng)銷商的雙重困境

如今的經(jīng)銷商群體，利潤空間持續(xù)壓縮，經(jīng)營風(fēng)險不斷攀升，其實(shí)早已陷入內(nèi)外夾擊、負(fù)重前行的艱難處境。

從外部環(huán)境來看，折扣超市、閃電倉、零食連鎖等新興業(yè)態(tài)快速崛起，疊加阿里、京東、美團(tuán)等電商平臺正在加碼線下零售渠道的滲透，徹底沖擊了傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道的生存空間，導(dǎo)致終端動銷持續(xù)下滑、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期大幅拉長，市場整體承載能力早已不如往年。

從內(nèi)部品牌端來看，廠家的銷售任務(wù)依舊居高不減，大部分沒有根據(jù)市場現(xiàn)狀合理調(diào)減。為沖業(yè)績，廠家只能依靠高頻促銷、密集資源投放強(qiáng)行撬動市場，短期壓貨回款的操作。

一邊是終端賣不動、利潤縮水，一邊是廠家無休止壓貨、追責(zé)、汰換，本就艱難的經(jīng)營環(huán)境之下，經(jīng)銷商還要被動承接品牌的業(yè)績壓力與市場問題，可謂雪上加霜。

兩個案例，揭穿廠家短視亂象

跟多位行業(yè)經(jīng)銷商溝通，清晰印證了這種“甩鍋式管理”對渠道和品牌的毀滅性傷害。

案例一：河南某區(qū)域市場，新任管理者連續(xù)多月未能完成銷售任務(wù)，為沖刺半年業(yè)績，無視當(dāng)?shù)厥袌鰩齑骘柡汀愉N乏力的客觀現(xiàn)狀，放棄幫扶原有老經(jīng)銷商梳理庫存、分銷終端，轉(zhuǎn)而頻繁對接當(dāng)?shù)刭Y金充裕的新客戶，以生意轉(zhuǎn)型、市場服務(wù)不到位為由更換掉舊客戶，同時設(shè)置更多小而散的經(jīng)銷商布局。

調(diào)整之下，短期回款壓力雖得到緩解，但引發(fā)老經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿，而新經(jīng)銷商承接壓貨后，很快也陷入庫存積壓的困境，新客戶遠(yuǎn)沒有老客戶的忠誠度及耐受力，紛紛向廠家提出促銷及資源訴求，甚至私下拋貨。

案例二：某品牌華東市場問題同樣典型。作為電商發(fā)達(dá)區(qū)域，傳統(tǒng)渠道動銷持續(xù)乏力。業(yè)務(wù)人員為消化高企的渠道庫存，私下聯(lián)合經(jīng)銷商批量供貨電商。貨一上網(wǎng)，便通過平臺流通體系四處外溢，周邊市場竄貨投訴滿天飛。

廠家稽查部門反應(yīng)也很快——黑名單、斷貨、扣費(fèi)、罰款，一套組合拳把經(jīng)銷商打趴了。但同一批業(yè)務(wù)人員，轉(zhuǎn)頭又繼續(xù)跟公司申請加碼促銷力度刺激分銷出貨。罰的是經(jīng)銷商，推的還是業(yè)務(wù)員——結(jié)果呢？價盤越拉越低，陷入“不促不銷、越促越亂”的死循環(huán)。

兩個案例，表面都是經(jīng)銷商“出了問題”，但扒開看—決策的是廠家，執(zhí)行的是業(yè)務(wù)，受傷的是渠道，買單的卻是經(jīng)銷商。

短視經(jīng)營終極惡果：

渠道生態(tài)崩塌、無客戶接手

廠家轉(zhuǎn)嫁壓力、施壓經(jīng)銷商的操作，最終會給品牌帶來不可逆的長期傷害。

首先是廠商關(guān)系日漸緊張、品牌渠道口碑變差，優(yōu)質(zhì)老客戶寒心離場，新客戶不敢輕易入局，最終出現(xiàn)區(qū)域市場無人愿意深耕經(jīng)營的尷尬局面。

其次是市場資源持續(xù)內(nèi)耗，無休止的促銷加碼、資源投放不斷稀釋渠道利潤，價盤走低，市場秩序最終失控。

更嚴(yán)重的是行業(yè)會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象，踏實(shí)做市場、深耕終端的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商逐步退出，反而能夠配合廠家短期套現(xiàn)、沖量壓貨的客戶留存下來，形成資源套現(xiàn)、短期沖量、無視長期發(fā)展的畸形合作模式，讓品牌徹底陷入惡性循環(huán)，最后喪失了高質(zhì)量發(fā)展的可能性。

廠家甩鍋經(jīng)銷商的三大核心根源

筆者認(rèn)為，廠家甩鍋經(jīng)銷商的本質(zhì)是部分管理者經(jīng)營思維與市場認(rèn)知的嚴(yán)重滯后，反映在下面四個維度。

第一、缺乏長期市場經(jīng)營思維，唯短期業(yè)績論。

部分區(qū)域管理者只追求短平快的回款結(jié)果，不愿深度調(diào)研市場動銷低迷、庫存積壓的核心癥結(jié)，忽視了產(chǎn)品迭代、渠道適配、用戶需求等底層問題，習(xí)慣性通過換經(jīng)銷商、切分區(qū)域的簡單粗暴方式掩蓋自身經(jīng)營短板。

第二、訴求貪多求全，陷入“既要又要還要”的矛盾困境。

既要求高額銷量回款，又要求無條件配合市場管控，既要持續(xù)壓貨鋪量，又嚴(yán)禁渠道竄貨亂價，在市場紅利消退、利潤微薄的當(dāng)下，多重矛盾要求最終只會變相壓榨經(jīng)銷商，使其成為所有市場問題的唯一承接方。

第三、對當(dāng)下零售格局認(rèn)知滯后，跟不上迭代節(jié)奏。

當(dāng)下渠道變革迅速，但多數(shù)廠家的經(jīng)營模式、管理體系、營銷思維仍停留在過去傳統(tǒng)階段，無法適配新消費(fèi)、新渠道、新人群的變化，只能將經(jīng)營乏力的問題全部歸咎于經(jīng)銷商執(zhí)行力不足。

找準(zhǔn)問題

真正構(gòu)建廠商共生的長效經(jīng)營體系

當(dāng)下的快消市場早已告別單一渠道鋪貨、野蠻增長的時代，想要走出內(nèi)卷亂象，品牌廠家必須與經(jīng)銷商構(gòu)建共生共贏的合作模式，摒棄甩鍋思維，重構(gòu)市場經(jīng)營邏輯。

第一、深耕消費(fèi)者洞察，緊跟品類發(fā)展趨勢。

廠家可對標(biāo)當(dāng)下優(yōu)質(zhì)零售平臺，依托數(shù)據(jù)化、AI智能化工具精準(zhǔn)捕捉消費(fèi)需求，聚焦配料干凈、場景化、個性化的產(chǎn)品趨勢，加快產(chǎn)品迭代升級，破解品牌老化等核心難題，同時聯(lián)動經(jīng)銷商參與新品研發(fā)，結(jié)合一線終端反饋打磨適配區(qū)域市場的產(chǎn)品。

第二、精細(xì)化管控價盤，科學(xué)把控資源投放節(jié)奏。

廠家能夠主動區(qū)分市場低迷的核心原因，區(qū)分究竟是大環(huán)境影響、渠道問題，還是團(tuán)隊(duì)問題，杜絕盲目投錢、無序促銷。

通過精準(zhǔn)資源投放、有序促銷節(jié)奏管控穩(wěn)定價盤，搭建多級渠道聯(lián)盟組織，聯(lián)動各級客戶共同守護(hù)市場秩序、商議經(jīng)營策略，讓渠道客戶感受到品牌廠家的格局與服務(wù)溫度。

第三、堅(jiān)守存量核心渠道，全力挖掘增量渠道。

品牌需牢牢守住適配產(chǎn)品定位的核心場景渠道，比如功能飲料品牌，就要深耕工廠、服務(wù)區(qū)油站、健身運(yùn)動等精準(zhǔn)場景，夯實(shí)基本盤。

同時重點(diǎn)布局封閉性特渠，比如網(wǎng)吧、臺球、棋牌、學(xué)校、專業(yè)商城等，依托場景化消費(fèi)優(yōu)勢提升動銷，針對閃電倉、即時零售等新興渠道，著力打造專屬包裝、專屬標(biāo)識，貼合當(dāng)下消費(fèi)者的購物習(xí)慣，搶占新增量。

第四、創(chuàng)新內(nèi)容傳播，激活用戶自發(fā)傳播。

在用戶注意力碎片化的當(dāng)下，品牌需跳出傳統(tǒng)廣告投放模式，依托短視頻、自媒體、視頻號打造優(yōu)質(zhì)內(nèi)容話題，輸出正向品牌價值，引發(fā)消費(fèi)者自發(fā)傳播、種草轉(zhuǎn)化，借助大眾傳播力量降低渠道推廣壓力，為終端動銷持續(xù)賦能。

第五、常態(tài)化復(fù)盤生意，做好渠道長效維護(hù)。

廠家要做到與經(jīng)銷商定期開展階段性經(jīng)營規(guī)劃與生意復(fù)盤，取長補(bǔ)短、精準(zhǔn)布局渠道滲透工作，不利于形式。針對空白網(wǎng)點(diǎn)、薄弱區(qū)域精準(zhǔn)突破、車銷鋪貨，再將開拓的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)納入常態(tài)化維護(hù)體系，避免渠道開拓后無人值守、資源浪費(fèi)的問題。

快消品市場的競爭終究是長期主義的競爭，一味把壓力甩給經(jīng)銷商、靠“換戶壓客”續(xù)命的經(jīng)營模式，只能換來短期的業(yè)績假象，最終損耗的是品牌根基與渠道未來。

當(dāng)下品牌與經(jīng)銷商都身處行業(yè)寒冬，更需要相互借力、共渡難關(guān)。廠家要特別珍惜長期深耕市場、愿意共擔(dān)風(fēng)險的老客戶，以長期視角經(jīng)營市場、維護(hù)渠道、沉淀用戶，才能在存量內(nèi)卷的市場中站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)長效穩(wěn)健發(fā)展。