哈根達斯交易背后：線下打法變了，外資品牌在中國重新分工

消費者還記得你，卻不再走進你。

很多人都還記得哈根達斯。

但上一次走進一家哈根達斯門店是什么時候，可能不少人要想一會兒。

6 月 2 日，通用磨坊宣布，將哈根達斯中國內地門店業務出售給一個包含檸季在內的投資者集團。公告寫得很清楚：買方獲得的是哈根達斯品牌在中國內地冰淇淋門店和禮品業務中的獨家許可，通用磨坊繼續擁有并運營哈根達斯在中國的零售和餐飲業務。交易預計 2026 年內完成，還要走監管審批等慣常流程，財務條款沒有披露。

所以，“檸季買下哈根達斯”這個說法，并不準確。

它不是品牌出售，而是中國內地門店和禮品業務，被交給了一個包含檸季在內的投資者集團。至于檸季在里面扮演什么角色，目前還不清楚。

通用磨坊公告發出后，檸季創始合伙人汪潔在微信朋友圈回了一句：“針對今日媒體朋友的詢問，暫時不便透露，請等待官方發布。”

圖說/檸季創始合伙人汪潔朋友圈回應

在胖鯨看來，這筆交易不是一個老牌冰淇淋品牌的單點問題，而是今天很多線下品牌正在共同面對的真實難題：過去，門店承載的是哈根達斯在中國最核心的消費場景；今天，這套場景成了一道越來越難算的經營題。消費者還記得你，但不一定會走向你；店還開著，卻要重新證明自己的客流、效率、場景和復購價值。

對外資品牌來說，這個問題還多了一層含義。當品牌認知、全球經驗和標準化門店模板不再自動帶來客流，它們在中國市場就必須重新判斷：哪些業務繼續握在自己手里，哪些部分需要交給更靠近本地市場的人來經營。

為什么被交出去的是門店？

哈根達斯的問題是它過去在中國成立的那套門店邏輯，變得越來越難跑。

很長一段時間里，哈根達斯門店承接的是一套完整的高端甜品場景：堂食、冰淇淋蛋糕、節日禮盒、情侶消費、商場小憩。消費者買的不只是某個口味，也是在為一次更體面、更正式、更適合坐下來或者送出去的消費付費。

圖源/哈根達斯

這也是為什么，門店曾經是哈根達斯中國業務里很重要的一部分。

但這套模型今天遇到的壓力，恰恰也都集中在門店里。

第一是成本。高端商場點位、堂食空間、冷鏈設備、蛋糕陳列、禮品損耗、門店服務，都決定了哈根達斯很難像便利店冰柜、外賣平臺、快取茶飲那樣輕。

第二是場景。過去哈根達斯門店能同時吃下下午茶、約會、生日、節日禮品和商場休息這些需求。現在這些場景被拆散了。想吃冰淇淋，不一定要進高端冰淇淋店；想坐下來，咖啡、茶飲、烘焙選擇更多；想送禮，烘焙禮盒、地方點心、新消費零食也都在搶同一個預算。

第三是經營邊界。哈根達斯仍然有品牌認知，但門店要解決的不是“消費者知不知道我”，而是“消費者為什么今天還要走進來”。這和貨架里的哈根達斯不一樣。零售和餐飲業務可以更多依靠品牌、產品和渠道運轉；門店和禮品業務，則要面對商場流量、即時消費、節日送禮、本地化運營和單店效率這些更復雜的問題。

圖源/哈根達斯

哈根達斯不是孤例。

當門店不再只是一個銷售終端，而同時要承擔客流、體驗、復購、禮品、外賣和本地化運營，它就很難再靠一個標準模型一直跑下去。

這兩年，很多品牌都在重新給門店找答案。只是這些答案不再只是“開更大的店”“換更年輕的裝修”那么簡單。它們有的在重做老品牌的使用方式，有的在重組消費者一天里的消費場景，也有的在重新理解一座城市、一個商圈和一家店之間的關系。

門店還開在那里，但它到底應該怎么被使用，正在變成一個新問題。

門店，正在被重新定義

2026 年，很多品牌都在動門店。

不是簡單翻新，也不是換一套視覺，而是在重新給門店找活法：產品怎么更快上新，店型怎么適配新商圈，消費者為什么還要再走進來。

CFB 集團對 DQ、鮮芋仙的改造，就是一個典型例子。

DQ、鮮芋仙都不是需要從零介紹的品牌。DQ 有冰淇淋心智，鮮芋仙有中式糖水記憶。問題是，消費者記得你，不代表今天還會走進去。

以鮮芋仙為例，CFB 接手后，對產品和菜單做了比較大的調整：核心菜單從原來的約 45 款精簡到 25 款，分成“招牌糖水”“冰沙雪山”和“隨心配”三個部分；產品增加了“少糖”和小規格選項，過去消費者比較難理解的產品名稱也做了優化。

這背后不是單純做減法，而是讓消費者更容易理解、選擇和復購。

CFB 集團 CEO 許惟掄在談到鮮芋仙改造時也提到，過去制約鮮芋仙發展的關鍵因素，是產品迭代更新慢，以及缺乏和消費者充分溝通。按照他的說法，鮮芋仙過去一年只上 3 到 4 次新品，之后會調整到“月月有上新”的節奏。

圖說/CFB 集團首席執行官許惟掄（Alan Hsu）

這也是很多老品牌門店改造的共同問題：不是讓消費者重新認識你，而是讓消費者重新知道怎么使用你。

更直接的參照物，是野人先生。

野人先生創立于 2011 年。據壹覽商業數據，截至 2026 年 4 月 28 日，野人先生已經開出 1372 家門店，覆蓋 29 個省級行政區、176 座城市。2026 年 4 月，野人先生發布品牌升級，提出“東方 Gelato”。

野人先生的高速成長至少說明了一件事：冰淇淋這個單一品類的門店生意不是沒機會，高端甜品也不是沒需求。真正變了的，是新一代冰淇淋門店已經換了一套表達。

過去高端冰淇淋門店的價格理由，更多來自外資品牌身份、商場店、堂食空間和禮品場景。野人先生則把冰淇淋放進了另一套消費邏輯：商場中庭的即時吸引、高端自有門店的品牌勢能、“東方 Gelato”的新品類故事，以及更適合拍照、嘗鮮和社交分享的產品陳列。

圖源/野人先生

它不一定比哈根達斯更“高端”，但它更像今天消費者逛商場時會被吸進去的那種店。

這也讓高端甜品門店的競爭，開始從“我賣什么”轉向“我出現在消費者哪個時刻里”。

類似變化也不只發生在冰淇淋里。比如瀘溪河做茶飲綜合店，肯德基拆出肯悅咖啡和 KPRO，本質上都是在把門店從單一品類，改成不同時間段、不同消費需求的入口。

當門店開始按場景來組織，標準化復制就不再是唯一答案。

還有一類變化，發生在更成熟的連鎖品牌身上。2026 年 4 月，星巴克中國提出“千店千面”戰略。相關報道提到，圍繞這個方向有五條舉措：專業咖啡首選、高品質創新、場景化門店拓展、伙伴打造“一店一社區”。霸王茶姬也在 2026 年規劃里提到，要推新店型，圍繞年輕客群做茶特調、茶拿鐵等多品類創新，同時加強早晚時段和職場、生日、校園、婚禮這些多元場景的滲透。

圖說/星巴克中國提出“千店千面”戰略

它們并不是不要標準化了，而是在標準化的底盤上，重新處理城市、商圈、客群和時段的差異。

在胖鯨看來，連鎖品牌的下一個階段，不是放棄標準化，而是在標準化的底盤上做本地化運營。門店越多，越不能只有一種門店。品牌越成熟，越要去面對不同城市、不同商圈、不同消費時段里的具體需求。

這也是今天連鎖品牌重新理解門店的地方：門店不再只是數量問題，而是角色問題。不同城市、不同商圈里的同一個品牌，未必還應該長成同一種店。

放回哈根達斯身上，這也是它中國門店業務被交出去后真正要重算的部分：門店不再只是數量問題，而是角色問題。不同城市、不同商圈里的同一個品牌，分別應該承擔什么角色。

外資品牌的轉身，不只是撤退

哈根達斯這筆交易，也讓外資品牌在中國市場的“重新分工”變得更清楚：什么繼續握在自己手里，什么交給更靠近本地市場的人。

通用磨坊沒有賣掉哈根達斯品牌，也沒有放棄中國市場。它保留的是更標準化、更適合由食品集團繼續經營的零售和餐飲業務；交出去的，是更重、更依賴本地化運營的門店和禮品業務。

這不是簡單撤退，而是一次更務實的取舍。

圖源/小紅書@ivy楠

類似的動作，近幾年并不少見。星巴克中國引入博裕投資成立合資公司，由本土資本持股并接管中國零售門店運營，星巴克繼續保留品牌和知識產權；麥當勞中國則更早在 2017 年引入中信、中信資本、凱雷，進入全球品牌與本土資本共同運營的階段。

在胖鯨看來，外資品牌在中國市場的經營方式，正在變得更精細，也更務實。過去，外資品牌可以靠品牌勢能、全球經驗和統一的門店模板來建立優勢。但今天，中國消費市場已經很難再靠一套統一模板跑通了。消費者更分層，渠道更碎，商場流量更不穩，品類邊界也在被不斷打破。

品牌仍然重要，但它不再會自動解決門店的效率、體驗、復購和本地化問題。

這對本土品牌也是機會，也是考驗。本土運營能力有機會接手外資品牌留下的線下資產，但不能只用效率、流量和上新速度去改造一個老牌高端品牌。真正難的，是一邊提升門店效率，一邊保住品牌原來的價值感。

哈根達斯被交出去的，不只是中國內地門店和禮品業務。它拋出來的，是一個更大的行業問題：一個品牌還在被消費者記得，但門店已經不再被頻繁使用的時候，誰有能力讓它重新長出本地化的生命力？

這個問題不只屬于哈根達斯，也屬于所有還在中國線下市場里尋找新答案的外資品牌和本土品牌。

總編輯

范懌

本期作者

Ryan