一口氣成立6家子公司，楊陵江想在怡園酒業“復刻”1919？

出品 | 創業最前線

作者 | 郭媛

編輯 | 蛋總

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

沉寂數年的怡園酒業，近期頻繁現身于行業視野中。

首先是2025年12月15日，當1919酒類直供（即壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司）深陷“加盟商追債”風波之際，其創始人楊陵江卻逆勢落子，通過相關持股平臺合計持有怡園酒業73.63%的股份，成為這家港股企業的控股股東與實際控制人。

易主一個多月后，2026年2月3日，怡園酒業宣布完成董事會改組。具有1919任職經歷的劉運強、熊霞及趙明君為執行董事，趙國東為非執行董事；橫跨快消品行業戰略、資本市場運作、釀酒技術研發的行業專家王仁榮、梁銘樞及徐巖為獨立非執行董事。

更耐人尋味的是，四個多月后的5月12日，怡園酒業在成都邛崍密集成立了6家全資子公司怡釀、怡玖、怡鏈、怡網、怡店和怡數，法定代表人均為怡園酒業董事會主席劉運強。

這6家公司的業務范圍覆蓋酒類釀造生產、品牌運營、B2B交易平臺、名酒銷售、門店終端、電商業務、數據資產及信息系統服務等核心領域，全面吹響向綜合酒業平臺轉型的號角。

在1919因“資金鏈緊張”與“加盟商追債”備受市場拷問的特殊時期，楊陵江為何要以個人名義入主怡園酒業？一口氣成立6家公司，楊陵江在下怎樣的“資本棋局”？背后究竟是精心籌謀的策略還是楊陵江的“豪賭”？

1、上市8年4年虧損，凈利潤最高僅1022萬元

楊陵江為什么選擇怡園酒業？

怡園酒業成立于1997年，至今已有29年的歷史，總部位于山西省晉中市太谷綠色生態農業示范園區，主打精品酒莊路線。

2018年6月，怡園酒業在香港聯合交易所成功上市，成為國內首家精品酒莊上市公司，也是山西首家葡萄酒行業上市公司。

但上市以來，怡園酒業的業績并不亮眼，在盈利與虧損之間反復橫跳，上市8年里（2018年至2025年）就有4年虧損，歸母凈利潤最高一年僅1022萬元。

這背后的重要原因之一是其脫離主業盲目擴張。2019年，怡園酒業以1500萬港元的價格，收購了萬浩亞洲100%股權，進而將其子公司福建德熙酒業有限公司（主營釀制威士忌及金酒）納入麾下，進入威士忌賽道。但該業務并未給怡園酒業帶來收入增長，當年公司增收不增利，凈利潤降到了僅3萬元。

2020年，怡園酒業持續加碼威士忌業務，累計向蒸餾酒廠業務注資約7860萬元，由于葡萄酒業務的下滑和威士忌業務的拖累，怡園酒業出現上市以來首次虧損。

2021年業績雖有所回暖，但2022年便再次虧損。直至2023年下半年，怡園酒業蒸餾酒廠威士忌生產才正式開始，并發售金酒系列產品，公司再次扭虧為盈。

2024年，怡園酒業便迎來上市后最大幅度虧損，其多元化的轉型并未如期奏效。于是，在威士忌蒸餾酒廠全面投入運營僅幾個月后，就被怡園酒業剝離，將持有的蒸餾酒廠業務及相關資產以7128萬港元出售給控股股東陳芳，錄得減值虧損約2570萬元。

2025年，怡園酒業業績有所改善，實現營收3488.1萬元，同比增長9.4%；歸母凈利潤同比減虧94.73%，但仍尚未實現盈利，凈虧損216.3萬元。

（圖 / 怡園酒業公眾號）

從整個行業看，和張裕、長城等行業葡萄酒龍頭企業相比，怡園酒業的規模較小，抗風險能力較弱；從渠道看，怡園酒業主要依賴星級酒店等高端渠道，缺乏對傳統經銷商渠道和商超渠道、電商渠道的深度布局。

但客觀來看，怡園酒業的基礎能力并不差，其擁有“國內酒莊第一股”的上市地位，年產能達3000噸，曾憑借“莊主珍藏”“深藍”等系列產品躋身高端市場，甚至入選國泰航空商務艙用酒，是中國最早一批精品酒莊之一。

對楊陵江而言，此時介入符合“價值投資”邏輯，以較低成本獲取一家具備生產能力的港股上市平臺。

楊陵江所創立的1919是國內最早的酒類即時零售品牌之一，在全國有3000多家門店，覆蓋300多個城市，累積融資超40億元。2018年阿里的20億元戰略投資，曾把它送上巔峰。

遺憾的是，1919獨立上市的路徑已基本關閉。近年來國內酒類企業IPO與資本化監管趨嚴，對于以流通為主業的1919來說，傳統通道幾乎被堵死。轉戰港股倒是可行，但1919的歷史股權結構復雜、多層嵌套，如果直接操作，在審計和法律流程方面或將遇到阻礙。

但把公司做到上市，是楊陵江多年的“執念”。2014年1919曾掛牌新三板，力圖沖擊資本市場，但直到2023年6月終止掛牌，1919也未能實現A股上市，但楊陵江并未放棄，多次公開表示將持續推進資本化進程。

在行業視角看來，楊陵江對自己歷經20多年積累的能力，和其一手建立的酒行業全產業鏈充滿信心，他希望從業者接納并融入到他的“CBF戰略”（消費端—渠道端—生產端）之中。

1919上市困難，而怡園酒業的平臺是現成的——作為港股上市酒企，其干凈的股權結構、成熟的釀造資產與合規的資本通道，恰好成為合規、低成本、高確定性的產業與資本載體。

基于此，就不難理解楊陵江為何逆勢拿下怡園酒業的控股權，他真正的野心不止布局一家葡萄酒企，而拿下控股權只是他實現目標的第一步。

2、一口氣成立6家公司，想在怡園“復刻”1919？

楊陵江入主怡園酒業，到底想干什么？市場等這個答案已將近半年，如今答案呼之欲出。

從董事會改組后的結構來看，楊陵江要的不是一個“裝入1919”的殼，而是在怡園酒業自主重建整個流通體系。

2026年5月12日，怡鏈、怡數、怡玖、怡釀、怡網、怡店——這六家全資子公司在同一天成立，法定代表人均為怡園酒業董事會主席劉運強，注冊地全部選在邛崍，與1919總部同處成都。

「創業最前線」通過研究這六家公司的業務版圖發現，從生產到物流，從中臺到渠道，從零售到消費，嚴絲合縫地對上了楊陵江的“CBF模式”戰略：怡釀管生產釀造、怡鏈管供應鏈和采購、怡數組裝數字化底層、怡玖做B2B撮合平臺、怡網包攬全域電商、怡店實操終端門店管理。

至此，怡園酒業已不再僅是一家葡萄酒生產企業，而是一個集生產、渠道、銷售于一體的酒業綜合性平臺。

（圖 / 怡園酒業公眾號）

此外，有行業人士告訴「創業最前線」，邛崍在中國酒業版圖中，長期扮演著“超級奶媽”的角色。巔峰時期，這里匯聚超1600家酒企，承擔了全川七成的原酒外輸量，6家子公司的注冊地全部為成都邛崍，這或許是怡園酒業為了嫁接邛崍成熟的代工全產業鏈，為其全渠道零售布局提供彈藥補給。

這套打法不是業界此前猜想的并購，也并非借殼，而是能力復用。楊陵江將在1919身上試驗過的商業方法論打散，重新“平移”到怡園酒業的身體里。成立6家子公司本質上不是從零開始的創新，而是成熟能力在新載體上的快速復制。

怡園酒業依然是怡園酒業，1919依然是1919。而楊陵江在怡園酒業這個全新平臺上，將過去二十年在酒類流通領域驗證過的模式、能力、資源，在怡園酒業體系內實現能力復用和模式延展，把楊陵江過去在1919想做卻因為種種原因沒做完的業務構想重新做一遍。

現在的怡園酒業，已完整具備1919的能力。但CBF模式能否真正跑通，尚待時間和市場的驗證。

3、與1919“形象切割”，楊陵江的“豪賭”成敗幾何？

楊陵江的步伐邁得很大，因此有人將現在的怡園酒業比作中國版“帝亞吉歐”，但模式再漂亮，關鍵還得看執行。構想如此龐雜的CBF模式，能否真正落地？

從楊陵江的操盤風格來看，其具有強執行力、敢想敢干、偏好冒險的特點，因此經營動作也較為激進。

2025年6月起，1919和楊陵江陷入信任危機，據「界面新聞」報道，1919大規模拖欠加盟商資金，多地加盟商集中訴求討回欠款，面對加盟商的追討，1919提出“以貨抵款”方案，但多數加盟商表示難以接受。

直到現在，這一問題仍未完全解決。

近日，前1919酒類直供加盟商李先生在社交平臺表示，其在2023年加盟1919，加盟費每年6萬元、保證金5萬元，首次加盟有進貨要求，需要采購約30萬元的1919貼牌產品，但酒賣不出去，都積壓在倉庫。

（圖 / 1919酒類直供官網）

李先生在2025年5月份開始走閉店流程，1919應該在2025年11月份退還保證金5萬元，以及支付線上銷售酒品的平臺分成四萬元和開店補貼1萬元，共10萬元，現在正在通過法律途徑進行維權。

據行業媒體「酒業內參」報道，近期，1919向加盟商提出了新的要求：若要繼續合作，則需采購60萬的貼牌專供酒水。

1919面臨輿論壓力與入主上市公司怡園酒業，這種反差情況讓楊陵江多了幾分爭議色彩。

雖然楊陵江是怡園酒業實控人，但是他的名字卻沒有出現在怡園酒業新一屆董事會名單中，新成立的怡園酒業6家子公司體系里也完全看不到1919的身影。

這或是為了避免1919加盟商的信任危機，降低渠道端的抵觸情緒，但市場并非信息孤島。

在怡園酒業的身上，楊陵江再次體現出了其一貫的操盤風格。在不到半年的時間里，不僅成立了6家公司，早在今年3月，怡園酒業還與貴州省仁懷市政府簽署合作協議，表示雙方將聚焦醬香型白酒的開發、品牌共建與供應鏈協同。

根據怡園酒業2025年年報，其將從葡萄酒延伸至全酒類發展，已明確布局中國白酒、威士忌、日本清酒、精釀啤酒、預調雞尾酒等品類。

客觀來看，怡園酒業的“CBF模式”確實直擊當下“庫存高、渠道長、觸C難”的行業痛點，也符合當下酒企酒商要全面向C、順應數字化浪潮、全鏈路整合等趨勢。

但目前來看，怡園酒業正在做的是一個巨大的商業模式盤，需要跨渠道、跨品類、跨消費場景運營，團隊磨合、資源分散的壓力較大。

此外，6家子公司同時運營，怡園酒業又處于虧損狀態，短期難盈利，資金壓力大，若現金流承壓，或會重蹈1919覆轍。「創業最前線」試圖向怡園酒業了解6家子公司如何協同運營，確保渠道健康發展，但截至發稿前未獲回復。

據怡園酒業財報，截至2025年末，其員工總數為118人，同比減少32.18%，相當于減少了三分之一，人力資源配備能否承載六家子公司和全品類轉型的多重任務也是一個未知數。

再從“CBF模式”來看，這并非行業獨家創新，頭部酒企如茅臺、汾酒等也正在推進渠道數字化與去中間化，這一模式并無絕對壁壘，容易被復制。

（圖 / 攝圖網，基于VRF協議）

縱觀楊陵江入局怡園酒業的全盤布局，這場逆勢落子的資本運作，本質上是其在1919發展不順、上市夢受阻后的一次“破局豪賭”，也是其深耕酒業二十余年產業鏈思維的極致延伸。

借助怡園酒業的港股上市資質以及成熟的釀造資產，楊陵江得以跳出1919的發展困局，試圖以全新載體復刻成功、規避舊疾，將打磨多年的CBF模式重新落地，重啟自己的產業野心。

但怡園酒業持續虧損的業績現狀、緊張的資金壓力，激烈的行業競爭，再疊加1919風波帶來的市場信任隱患，都成為橫亙在這場棋局面前的阻礙。

酒業從不憑構想取勝，商業模式的落地能力、資金的持續供血、團隊的承載能力和市場的認可度，才是決定這場“豪賭”成敗的關鍵。而怡園酒業的新故事，才剛剛翻開第一章。

*注：文中題圖來自怡園酒業官方微信公眾號。