鮮食，咖啡，冰杯已火，便利店下一個突破口在哪？

長期以來，香煙都是便利店的流量核心與營收支柱。

根據中國連鎖經營協會×畢馬威《2025中國便利店發展報告》顯示：國內連鎖便利店香煙平均銷售占比32.2%，熱門商圈、社區剛需門店可達35%–45%，同時，購買香煙的顧客，67%會產生二次連帶消費，是便利店所有品類里連帶轉化最高的流量入口。單次連帶消費可直接拉高門店客單價18%–25%。

自90年代開始，在日系便利店的啟蒙之下，國內便利業態高速發展，而香煙這種特殊商品既保證流水，又能保持較高的復購率和連帶消費，成為了便利店業態一個時代的“流量永動機”。

但消費的行業風已悄然轉變，年輕一代吸煙率持續走低、過度依賴煙草的舊模式完成了歷史使命，尋找行業的下一個流量入口，成為了擺在便利店經營者案頭，不得不解決且關系到生死存亡的問題。

01

咖啡、飯團、冰杯能成為便利店的香煙嗎？

隨著香煙紅利消退，行業中將咖啡、鮮食飯團、冰杯視作接替香煙的熱門候選。

三者各有優勢，要么毛利超高，要么復購極高、受眾極廣，但細細拆解來看，三者距離香煙“全年穩定、全民剛需、強連帶”的核心標準，差距各不相同。

先看現磨咖啡，不僅高毛利、同時高復購，并且是便利店經營品類中能夠最快捷銜接即時零售的類別，同時，咖啡的消費成癮性正在快速替代香煙，一杯平價便利店咖啡的利潤，超過多包香煙的收益，復購頻次甚至超過傳統煙民。

當下各便利店系統都在重點發力這個品類，如7-11、7CAFé、全家FamilyMart、湃客咖啡FAMIMA CAFé、羅森LAWSON、（町咖啡）MACHI café經營多年，已形成很多固定客群，國內便利店品牌也紛紛推出了自有品牌咖啡，如：美宜佳的起刻咖啡、十足便利的久帕咖啡、鄰幾便利的鄰幾咖啡、新佳宜便利的佳宜咖啡、唐久便利的樣咖啡等等，于此同時，新晉的咖啡品牌生力軍也加速在便利店系統布局店中店，其中挪瓦咖啡NOWWA已達10000家以上，庫迪咖啡超過3000家，小咖咖啡據稱也有1500多家，且有更多的品牌正在擠進便利店系統內。

筆者與一位便利店排名TOP50以內的創始人交流時，他很明確的表示，便利店做現磨咖啡對于生意有很大的提升，一是，他的系統平均每家店日均銷售35杯，大約25杯是線上下單，同時多數會有連帶消費，有效的激活了門店線上即時零售的活躍度，每月的分賬（他做品牌咖啡店中店）也能分擔一部分費用；二是，無需增加人員成本，現有的人員，完全能夠承擔增加的工作量，提高了員工的工作效率；三是，現在很多商務中心引進便利店，是否附帶品牌咖啡已經成了物業方考慮的重要因素，對于品牌拓展起到了一定的幫助作用。

對于便利店做品牌咖啡店中店和自有品牌咖啡，行業中人見仁見智，但有一點，對于過于低價，只將現磨咖啡作為引流工具，瘋狂卷低價的營銷，提出了憂慮，認為長期低價，沒有利潤，很難保證品質的穩定和顧客的滿意，當然，大家所熟知的大便利體系，都是長期主義的戰略性布局，以短期的價格形象獲取顧客的心智，也是一種經營策略，但日均50杯的行業標準，是對品牌、價格和顧客認同的綜合考量。

咖啡的短板同樣突出，無法復刻香煙的全民屬性。它的核心客群只有都市白領、年輕上班族，高度依賴寫字樓、商圈場景，在社區、學校、城郊門店銷量大幅下滑，受眾十分垂直。

再看鮮食飯團，也是目前最接近香煙綜合屬性的品類，飯團是真正的全時段、全客群的剛需。早餐搭配豆漿、午餐搭配咖啡、晚餐搭配關東煮，夜宵也能適配，基本覆蓋了每日全時段消費場景。學生、藍領、上班族、司機，幾乎所有消費人群都能適配，受眾廣度遠超咖啡。

利潤貢獻層面，飯團毛利率穩定在45%-50%，且周轉速度極快，有些門店單日銷量可達數百個。更關鍵的是，飯團的連帶消費能力甚至超過香煙，七成顧客購買飯團時，都會搭配奶制品、飲料、休閑零食。唯一的短板就是短保損耗和同質化問題，24小時的保質期容易造成損耗，各大品牌飯團品類大致相同，口味基本無差別，很難打造專屬差異化。

最后是冰杯，它是季節性暴利神器。成本極低，單杯成本不足1元，售價2-4元，是便利店當之無愧的利潤單品，而且不用添置設備、無需復雜運營，依托便利店調酒、露營、追劇等消費場景，冰杯在年輕群體中爆火，短期流量和銷量十分可觀。

但冰杯無法規避季節性極強的硬傷，每年只有夏季三四個月能爆發銷量，完全無法提供全年穩定的業績支撐。同時屬于網紅爆款，熱度依賴社交媒體話題，一旦風潮褪去，就被快速淘汰，只能做短期增收單品，撐不起門店長期業績的基本盤。

綜合對比來看，三者各有優劣，但作為一家門店而言，僅憑幾個品類，根本無法起到扭轉乾坤的作用，重新定義便利店的消費場景，才是根本解決問題的良方。

02

以一日六餐，重構便利店全時段品類經營

傳統便利店整體仍屬于商超的零售邏輯，只是提取了應急性消費的煙酒飲料、休閑零食、日用洗護作為主力經營品類，鮮食只是零星補充，沒有時段運營概念。

而新式便利店跳出傳統思維，圍繞一日六餐，將經營時段精細化切割、以鮮食品類全覆蓋為核心經營體系，形成了新式便利店與傳統便利店的商業模式分界。

根據城市上班族、社區居民的作息時間，將全天拆分為六個固定用餐窗口，用對應品類鎖定每一波客流，把隨機購物變成規律性、每日多次的目的性消費。

第一個時段為晨間早餐（7:00–9:00），主打快速、溫熱、便攜，核心品類包含現磨咖啡、豆漿、蒸包、燒麥、飯團、三明治、茶葉蛋，主打解決通勤路上的高效飽腹需求。

第二個時段為午前加餐（10:00–11:00），主打輕補給、低負擔，上架酸奶、常溫小甜品、果切、小面包、功能飲料，滿足辦公室人群上午能量缺口的補充。

第三個時段為午間正餐（12:00–13:30），是日銷高峰，核心品類為熱便當、蓋飯、拌面、意面、壽司、關東煮，直接對標快餐門店，主打出餐無需等待、價格親民、選擇豐富。

第四個時段為午后下午茶（15:00–17:00），以情緒補給為主，涵蓋現制咖啡、奶茶、冰淇淋、烘焙甜點、小零食，適合職場休憩、解壓放松場景。

第五個時段為傍晚簡餐（18:00–20:00），貼合下班歸家需求，主推清淡便當、湯面、壽司、熟食小菜，解決簡易晚餐需求。

第六個時段為深夜夜宵（21:00–凌晨），聚焦夜間剛需，核心品類為關東煮、熱串、鹵味、泡面、熱飲、酒飲、零食，服務熬夜人群、晚歸人群的深夜飽腹需求。

整套的六餐體系，讓便利店從賣日用品的小店，升級為24小時不間斷的城市微型食堂。根據時段主推相應商品、全時段熱食供應，大幅度拉高了周邊客群的進店頻次。

傳統便利店靠高頻剛需日用品引流，利潤薄、復購基本靠隨機，而一日六餐，以高毛利的鮮食為核心盈利支柱，將用戶的隨機進店，轉化為每日多次的目的性到店消費，不再是被等待顧客上門應急購物，而是主動融入都市人群的日常餐飲場景，向街邊早餐店、快餐店、奶茶店、夜宵攤要客流，用食品安全化、購物便捷化和24小時全天候服務，鎖住周邊消費者頻次最高的日常消費。

這種模式帶來的底層變革，是把便利店的消費屬性徹底扭轉。

一日六餐，僅僅滿足了周邊顧客的部分生活場景，其實可以做的更多。

03

打造第一生活空間

第一生活空間的本質，是新式便利店完成的一次底層商業邏輯徹底換道。

傳統便利店的所有設計都圍繞賣貨展開，貨架是主體、商品是核心、顧客是一次性交易對象，門店沒有多余功能、沒有停留價值、沒有情緒價值，顧客買完即走，不會產生任何依賴和粘性。

新式便利店重構了門店的價值定義，第一步先完成從單純賣貨到生活場景的升級。

不再只售賣商品，而是打包提供一整套日常解決方案。一日六餐解決餐食補給；日用應急品解決突發需求；充電、熱水、休憩座位解決出行與辦公臨時需求；24小時營業填補了商超、餐飲店閉店后的服務空白。

門店嵌入離顧客最近的社區與寫字樓的毛細血管中，成為10分鐘生活圈內最高頻、最穩定的基礎生活配套，把“買東西的地方”變成“過日子的地方”。

在此基礎上，便利店還可以升級為輕量化社交空間。

不同于咖啡館強儀式感、高消費門檻的社交屬性，便利店是零門檻、低壓力的輕社交場所。同事順路結伴買咖啡、熟人間碰面的臨時等候，都可以依托便利店完成。不需要高額消費、也沒有固定時長限制，這種松弛的輕度社交，是當下碎片化、輕量化社交需求非常適合的簡約空間。

筆者十多年前去臺灣，一個導游的一段話一直記憶猶新，他說：“晚歸的我，每當看到家門口開了十幾年全家便利店門頭明亮的燈光，我就感覺非常幸福，因為我回到了溫暖的家”。

在快節奏的城市生活中，便利店可以是全天候亮燈的公共空間；深夜的補給站；雨天的避雨地；疲憊時的短暫落腳點。不再是冰冷的人貨交易場，而是提供安全感、治愈感和生活煙火氣的心靈寄托。

從交易場所，到生活場景，再到情感歸宿，這就是第一生活空間真正被消費者需要的意義。

結語：

城市便利店已經走過根植于傳統商超的品類、標品的表層較量，真正的突圍，是讀懂現代人對日常煙火與情緒慰藉的渴求。

從靠單品引流，到扎根一日六餐，再變身可停留、可放松、可閑聊的生活空間，城市便利店慢慢跳出了交易本身。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，商務部流通產業促進中心專家，零售圈零售荊言欄目主理人，西北大學經濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業有獨特的見解和認知。