對話安波福楊曉明：在中國，我們早已不聊“獨立”，只聊“反哺”

北京車展期間，有媒體向安波福中國及亞太區總裁楊曉明拋出一個問題：“安波福在中國的業務，獨立性會不會越來越強？”

楊曉明的回答非常直接：“我們不能用‘獨立性’這個詞來描繪安波福在中國的戰略。”

在他看來，三年前矩陣式管理就已經不適應中國速度了，安波福中國早已作為獨立單元運作。今天真正該討論的，早已不是“獨立性”，而是“中國團隊如何反哺全球”。“如果還停留在中國團隊能不能獨立運作，我覺得已經跟不上當下發展階段了。”

這場對話，發生在安波福發布“中國定義”戰略之后。6個月落地一款應急電源模塊、L2智駕方案反向出口歐洲、部分基礎原材料國產化率接近100%……這家全球性科技公司，正在完成一場從“在中國、為中國”到“在中國、為全球”的身份轉換。

安波福具體發布了什么？為什么這么做？它對行業的判斷又是什么？

01

從汽車到機器人，中國定義反向輸出

這次車展，安波福拿出的不是“引入中國的技術”，而是“生于中國的產品”。

高性能衛星式架構雷達是本屆車展的全球首發產品。過去，安波福的核心雷達設計都在海外完成，中國團隊主要負責本地化適配；而這一次，從概念到量產，全部由中國團隊獨立完成。

技術上，它采用空氣波導天線和單射頻芯片設計，用更簡單的硬件架構實現了360度無死角感知，同時顯著降低了系統成本。更重要的是，它可以靈活匹配不同客戶的域控方案。

應急電源模塊（EPM）則是最能體現“中國速度”的產品。據楊曉明介紹，該產品從客戶需求到量產僅用6個月，已經實現了芯片國產化，并且成功出海。

目前EPM有兩套方案：一套全國產芯片，一套原有方案，客戶可以根據需要在供應安全和成本之間靈活選擇。這樣設計是為了“解決供應安全的問題，同時兼顧價格問題”。楊曉明還透露，接下來同概念的應急類產品會逐步擴充，比如從開車門延伸到開車窗，但這需要法規的配合。

邊緣智能座艙方案則是一個“盒子補上AI算力”的故事。

很多已經量產的車型面臨一個尷尬：座艙算力不夠，但要升級就得大改硬件，成本高、周期長。安波福的解決方案是一個叫“AI-BOX”的小盒子，即插即用，就能為車輛補充專屬AI算力，讓座艙從被動響應升級為主動服務。

新一代智能前視一體機的戰略意義不小。它采用中國本土芯片，并部署了風河實時操作系統，目前已隨中國出口車型走向海外。楊曉明明確表示，安波福量產的高速NOA方案已在海外市場落地應用。

汽車之外，安波福還展示了在具身智能和低空經濟領域的布局。在具身智能領域，安波福的PULSE?融合感知方案已應用于協作機器人和自主移動機器人，可以在復雜倉儲環境中與人類協同工作。

楊曉明透露，安波福的工廠里已經部署了具身機器人。在低空經濟領域，安波福通過旗下風河公司，為國內eVTOL企業提供DO-178C適航認證支持。

這幾款產品拼出了安波福“中國定義”戰略的輪廓：汽車業務是根基，但觸角已經伸向了更廣闊的智能科技領域。

02

三個判斷，一次加碼

在不少外資供應商收縮甚至撤出中國的背景下，安波福反而選擇加碼。楊曉明從三個層面解釋了這一決策的邏輯。

第一，全球車市在下行，但中國是增長點。

楊曉明判斷，全球汽車行業正進入下行周期，但有兩個板塊仍在增長：中國本土市場和中國汽車出口。而增長最快的，恰恰是電氣化車型。“綜合考慮這幾個因素，”他說，“自然沒有不在中國投資的理由。”

第二，技術方向明確，中國是最好的實踐場。

楊曉明認為，智能化、電氣化、數字化是確定的未來方向。而最大的市場、最快的迭代速度、最強的創新活動，都在中國。“不能只看第一季度汽車銷售的短期壓力，”他說，“我們著眼的是整個賽道未來幾年的大盤。”

第三，客戶結構已經變了。

一些外資企業之所以收縮，楊曉明分析，是因為它們過去高度依賴合資車企，合資份額一下降就失去了立足之地。而安波福不同，它的客戶結構已經沿著自主品牌約占70%、合資品牌約占30%的市場結構布局，基本匹配當前中國市場的真實格局。“我們的目標是，明年來自本土自主品牌的營收比例，必須要超過自主品牌在市場上的占比”。

當然，這也意味著巨大的成本壓力。安波福不會一味打壓供應商，“產品本身的成本已經高度透明了，我們要在合理利潤范圍內找到性價比最優的方案。”楊曉明指出，當前行業內的壓價現象之所以能持續，是因為一些非市場化的政策在支撐，“這類政策一旦停止，行業便會回歸理性。”

在供應鏈安全方面，安波福在銅材、導線等基礎原材料上的國產化率已接近100%。

在安波福中國及亞太區采購副總裁張正韻看來，中國團隊反哺全球早已發生。他以數字化工廠為例：安波福在中國的數字化工廠是全球最先進的，不只是簡單的數字化，而是整個業務模式的搭建，這些都在反哺海外。

安波福中國及亞太區總裁楊曉明

楊曉明則坦言，過程中最難的是文化和心態，“以前我們一些人不夠自信，也不擅長管理全球業務。”

但對于“中國市場是否會孤島化”問題，楊曉明并不認同。“其實不是孤島化，是個性化。”他說，“亞洲人對汽車的要求跟歐美不一樣。”他以中國車在東南亞快速取代日本車為例，“這就說明不是孤島問題，當地消費者喜歡我們的產品。”

03

行業觀察：幾個務實的判斷

不止安波福本身，關于行業發展，安波福給出了一組務實的判斷。

關于L2與高階智駕：L2是基本盤，L2++還是“故事”。

安波福智能系統副總裁兼中國區總經理鮑建生給出了一組數據：國內L2車型裝機滲透率已接近70%，L2++及以上高階版本的滲透率基本維持在個位數。中國市場L2滲透率將在相當長一段時間內保持60%以上。

他說：“你看到的聲音全是L2++以上，甚至L3在試點的這些地方，但這只是故事。”

李海舟補充了一個政策因素：2028年AEB緊急制動將實施強制標準，這對主機廠商會形成明顯的市場刺激。

楊曉明則認為，L2級智駕在中國會繼續快速發展，高階智駕的增長速度也很快。但他同時指出，歐洲市場的L2可能會長期占據主流，整體發展節奏比國內更慢。

外資企業的智駕困境，根源在于沒找到差異化。

至于一些外資企業對高階智駕存在“棄之可惜，卷又卷不贏”的問題，楊曉明的回應是：“你不能把那些做得不成功的例子，當成行業發展的方向。那些遇到困境的企業，都是自身痛點沒有解決。如果去跟目前市場占有率第一、第二，而且迭代速度不慢的企業去競爭，必然會在做與不做之間反復猶豫。”

他認為，關鍵是要在產品上找到差異化。“這一點沒梳理清楚，才會造成目前的現狀。”

垂直整合不是萬能藥。

談到一些車企將供應鏈向內“垂直整合”的趨勢，楊曉明分享了自己的經歷：“我們當時作為通用汽車內部的全套零部件配套體系，垂直整合程度極高，小到螺絲都自主生產。后來出現的問題就是，有些產品領域，你自有的垂直整合的部門不是世界上最有能力的。你不可能依靠一個垂直整合的部門，把你的產品都做成全世界最好的。”

他進一步分析，作為系統供應商，關鍵是要明確自身能為產業鏈創造什么價值。“很多智駕業務已經開始回歸由做得最好的那幾家企業為多家車企配套，核心就是平臺效應。一個主機廠的體量，比不了中國3000萬輛規模的大平臺。”

至于出海，楊曉明認為最大的難點不是技術。

幫助中國車企出海，不是把車輛投放到海外行駛就可以，“而是要真正融入當地生態體系”。楊曉明指出了幾個層面的挑戰：法律法規、人文環境、工程師的工作節奏、海內外工人的差異等。“這些問題，對我們目前的供應鏈或者產業鏈走到海外去的挑戰，比技術難題更大。”

在數據合規方面，安波福的做法是業務分割。“像我們現在的前視一體機，國內的算法是一個公司，在海外是另外一個公司。”張正韻補充：“脫敏，同時盡量減少數據傳回國內。很多采集好的數據，我們都在歐洲當地處理，這也是安波福的優勢所在。”

從“在中國、為中國”到“在中國、為全球”，安波福正在經歷一場身份轉換。而這場轉換能否順利，取決于兩件事：中國創新能跑多快，以及它能不能帶全球一起飛。