合資車企“大逃殺”，救命稻草難抓牢

出品｜虎嗅汽車組

作者｜楊杰

題圖｜視覺中國

巴菲特有句被說爛了的話："只有當潮水退去，才知道誰在裸泳。"

2026年的中國車市，潮水已經退得差不多了，在銷量走低的市場背景之下，這里正在上演一場前所未有的"大逃殺"，曾經風光無限的合資車企們，便是這場終局賽事的主角。

乘聯會最新數據顯示，7月全國乘用車零售146.1萬輛，同比下降20.9%，環比下降8.8%。具體到細分市場維度，自主品牌零售104萬輛，市場份額攀升至71.0%，同比上升5.4個百分點；主流合資品牌零售僅29萬輛，同比下降35%，環比下降12%。

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值得一提的是，最新數據顯示，德系、日系、美系品牌零售份額分別為12.4%、10.9%、4.2%。要知道在五年前，德系品牌全年零售份額還在20%以上，日系品牌約占23.2%，美系品牌尚占9%。

僅五年時間，德系幾近腰斬，日系和美系車則跌去大半，三大合資派系無差別"失血"，徹底改寫了中國車市的權力版圖。

放在十年前，這是沒人敢信的預言，但今天就實實在在擺在眼前。

毫無疑問的是，合資品牌的"黃金時代"已然完結，但真正值得追問的不是"誰會是下一個出局者"，因為可選項太多太多，而是一個更可驗證的問題：把產品定義權交給中國團隊，真能救活合資車企嗎，以及合資車企現在放權，還來得及嗎？

這個問題之所以關鍵，是因為它決定了合資車企在中國還有沒有獨立的商業價值，也決定了"幸存者"和"出局者"之間的真正分界線。

舊合資模式為什么失效？

過去二十年，合資車企在中國市場靠的是一套清晰模式：海外車型導入→中國生產銷售→品牌溢價變現。這套模式在燃油車時代極其高效，德系、日系、美系品牌憑借全球車型的技術積累和品牌勢能，在中國市場賺取了長期利潤。

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但到了智能電動車時代，這套模式的三個前提同時崩塌。

第一，產品定義權不在中國：過去很長一段時間，合資車企的海外總部決定車型尺寸、動力路線、配置梯度，中國團隊只負責本土適配和銷售。當中國用戶對智能座艙、智駕功能、增程混動的需求迭代速度遠超海外市場時，合資品牌的產品定義陷入天然滯后的困局，其結果就是"新車上市即落后"。

第二，成本結構失去優勢：過去合資品牌可以靠品牌溢價覆蓋高成本，但當自主品牌把智能電動車價格打入主流區間，合資車的定價權已被擊穿。在走訪中，多家經銷商向虎嗅表示，捷豹路虎國產車型十年間單車平均虧損約3萬元，就是典型信號。

第三，渠道和售后體系開始反噬：合資車企更多依靠經銷商體系售車，而長期的高庫存、配額捆綁和價格倒掛，已經透支經銷商健康度。一旦銷量下滑，售后利潤不足以支撐網點運營，渠道便會加速退出。這種反噬不只是財務報表上的數字，而是真實車主的切身遭遇。

一位來自蘭州的雪佛蘭開拓者車主向虎嗅提到："三年前買車時，經銷商承諾贈送10次保養，做了2次后4S店突然短信通知退網。售后轉到了別克店，但到店后被告知保養沒法做。"

更有車主表示，自己收到OTA升級推送通知，升級后車機完全黑屏。到店檢查后被告知需要更換車機模塊，但配件無貨，維修費用預估7,000元需自費。

從真實的用戶視角可以看到，這已經不單是品牌流失的問題，而是退場之后老車主被直接拋下的問題。售后承諾失效、配件供應斷裂、跨店維保推諉，正在成為二線合資品牌留給用戶的最后印象。

值得一提的是，合資車企過去五年的困境不是某個技術沒跟上，而是作為整個商業模式的核心，產品定義權仍被海外總部牢牢掌控，而這也催生了一波又一波的合資車企退場潮。

退場不止一種方式

如果把"退場"簡單地理解為停止銷售、關閉工廠，就會低估這場調整的復雜性。

實際上，合資車企正在分化為至少四種路徑。

第一種，徹底退出新車市場：鈴木、謳歌、三菱、Jeep、斯柯達已經離開新車銷售市場；近日雪佛蘭也加入了這個名單，其上半年在華僅售出36輛，對此通用稱"繼續生產以供出口"，但中國新車市場已無其位置。

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第二種，轉為出口基地：起亞是這一模式最典型的樣本，雪佛蘭也想復刻這一路線。今年5月，起亞終端零售22,275輛，其中出口16,245輛，國內零售僅6,043輛，出口占比高達73%。截至2026年5月，悅達起亞累計出口整車超59.8萬輛，覆蓋全球90個國家及地區。基于此，只要中國工廠的產能利用率有出口訂單支撐，起亞就不會輕易退出，但它已經不再以中國本土市場為核心。

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第三種，收縮國產項目，轉向輕資產：捷豹路虎計劃在2026年第三季度停產所有國產燃油車型，但不會徹底離開。奇瑞與捷豹路虎聯合推出的"FREELANDER神行者"品牌，由雙方共同持股，中國團隊主導供應鏈和智能化資源，外資負責設計能力和品牌輸出。這是一種"品牌授權+本土主導"的輕資產模式，也是后續諸多外資車企或將嘗試的新路線。

第四種，續約并深度放權：在這方面，我們看到廣汽本田已經續約至2038年、上汽大眾續約至2040年、上汽通用續約至2047年。它們不僅沒有退場，反而在加大投入，當然前提是，這些代表企業也正把產品定義權交出來。

這四種路徑并非并列關系，它們對應著不同的"剩余價值"：出口基地吃的是產能紅利，輕資產吃的是品牌剩余價值，而深度放權試圖重新獲得本土市場的增長權。

放權到底改變了什么？

"放權"不是一句口號，它必須落到可觀察的組織變量上：誰決定車型尺寸和動力路線？中國團隊是否擁有立項權與否決權？智能化供應商由誰選擇？項目開發周期縮短了多少？中國研發成果能否反向出口？

目前來看，學會放權的合資車企已經初步嘗到甜頭。以上汽通用為例，通用汽車2026年二季度財報顯示，其中國業務已連續七個季度實現盈利。

如果盈利主要來自成本收縮、產能優化和低價出口，而非新產品恢復造血，那它只能被定義為止血成功，而不是轉型成功。

上汽通用相關人士對虎嗅提到，品牌的關鍵動作是"新車型的產品定義100%圍繞中國客戶需求展開"，其"逍遙架構"由中國團隊主導研發，開發周期比通用全球架構顯著縮短的同時，啟用本土供應鏈替代后，單車BOM成本也同步下降。這種架構上的主導權，比單純引入幾款中國特供車更有意義，因為它改變了立項、開發和迭代的底層邏輯。

上汽大眾則是另一個樣本。從2026年二季度開始，上汽大眾幾乎月月有新車，這在合資體系里非常少見。更重要的是，上汽大眾不僅用上了增程技術，還讓中國團隊決定了ID.ERA系列的產品定義，即將推向市場的5S、8X和5X覆蓋新能源市場上最主流的消費區間，能快速提升新能源銷量與市場份額。

對于上汽大眾而言，銷量數字不是品牌目前唯一的KPI。在轉型期，不是單純追求更大銷量，而是要實現產品更完整、結構更合理、經營更健康、體系更高效。

這種表態本身，就是放權之后才會出現的邏輯：不再單純依靠明星產品沖量，而是讓中國團隊根據市場反饋調整產品矩陣。

廣汽本田則推行"產品總監制"，由本土團隊牽頭整車定義；上汽大眾攜手Momenta、地平線等國內產業鏈伙伴，智能座艙與智駕能力持續提升。這些動作的共同點，是真的讓中國團隊決定"用誰的技術、做什么產品、定什么價格"。

但放權不是任何時候都有效，它也是一個有時效性的動作。

如果把合資車企的衰退看作一條下坡曲線，那么放權的最佳窗口是在渠道尚未崩潰、品牌溢價尚未耗盡、總部仍愿意投入新平臺的階段。一旦價格體系崩塌（如捷豹路虎）、經銷商大面積退網（如英菲尼迪）、總部停止輸血（如神龍），放權就變成"把殘局交給中國團隊收拾"，而不是"讓中國團隊創造增量"。

從這個角度看，上汽大眾、上汽通用和廣汽本田等車企之所以還有機會，不是因為它們放權比別家更徹底，而是因為它們放權時，剩余資源還夠用。而捷豹路虎、福特、神龍的放權之所以效果有限，也不全是本土化做得不夠好，更根本原因是，放權得太晚了。

放權為什么也不夠

事實上，反例已經出現，部分合資品牌已經嘗試了本土化定價、引入中國智能化供應鏈，甚至由中國團隊主導部分車型定義，但銷量仍然沒有起色。

捷豹路虎就是典型，過去幾年，國產XEL從落地30多萬降到新車不到15萬，優惠幅度堪稱"自殺式"，但2026年5月捷豹在華銷量僅有48輛。

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一位來自河北的車主向虎嗅提到："我買XEL的時候落地30多萬，現在新車不到15萬，二手車殘值直接腰斬再腰斬。品牌自己都不尊重自己的價格，憑什么讓我們用戶尊重這個品牌？"值得一提的是，全國的捷豹路虎門店幾乎已無國產車型銷售，一位銷售向虎嗅表示："目前店內暫時只能銷售進口路虎車型，國產車型因為廠商已經停產，門店已經完成清庫，后續或將銷售神行者品牌新能源車。"

由此可見，當品牌自我貶值、價格體系崩塌，單純的產品定義權本土化也無法挽回市場。

正在等待品牌新車型銷售的路虎門店；虎嗅拍攝

福特也面臨類似情況，美系品牌整體份額從五年前的9%跌至如今的4.2%，福特正是其中的主要承壓者。

值得肯定的是，福特在華并非沒有嘗試本土化，其過去很長一段時間都在采用更貼近中國用戶的定價策略、接入本土智能方案以及由中國團隊參與定義電動車型。

但這些動作只能說雷聲大雨點小，其專為中國市場研發的新能源硬派SUV，智趣烈馬因放棄非承載式大梁和簡化四驅失去硬核越野客群，又因舒適性、智能化及性價比不及國產競品，無法吸引城市家庭用戶，導致7月僅售出17輛。此外，福特燃油體系早期接入百度地圖，更是給用戶帶來了較差的實際體驗，從而未能扭轉國內零售持續收縮的態勢。

作為法系車的代表，標致雪鐵龍提供了另一個更殘酷的參照。神龍的"元+"計劃、凡爾賽C5 X都曾試圖用中國團隊深度參與的產品定義扭轉頹勢，但結果證明，當品牌勢能、渠道厚度和售后網絡已被長期消耗，單純靠本土化改進已不足以重建用戶信任。凡爾賽C5 X曾月銷破萬，2025年已跌至月均1300余輛，更關鍵的是，其至今仍無新能源版本。在新能源滲透率超60%的市場里，一款沒有新能源版本的"復興車型"，本身就是最大的諷刺。

由此可見，本土化不是救命稻草，它只是活下來的必要條件，遠非充分條件。因此，判斷一個合資車企能否活下來，不能只看"是否放權"，還要看以下四個約束條件：

一是渠道健康度：經銷商是否還有利潤，網點是否仍在服務，庫存是否可控。渠道一旦失守，再好的產品也賣不出去。

除了前面提到的雪佛蘭車主之外，英菲尼迪車主也已經感受到了渠道崩塌的直接后果。一位來自重慶的英菲尼迪車主向虎嗅表示："重慶唯一的英菲尼迪4S店已跑路，電話全部空號，給官方400打電話，客服讓去成都保養。"

這已經不只是服務不便，而是品牌在局部市場的事實性消失。如果渠道失守到這個程度，再快的放權也很難在短期內重建用戶信任。

二是成本結構：合資品牌的國產車型能否在不犧牲質量的前提下，把成本壓到與自主品牌同區間。如果做不到，品牌溢價又已耗盡，就會陷入"越降價越虧"的死循環。

三是全球總部支持：放權是否只是中國區的單方面動作？全球總部是否愿意持續投入新平臺、新技術，并允許中國研發成果反向輸出？如果只是"把老平臺交給中國團隊改一改"，那放權就是偽命題。

四是中國股東能力：上汽、廣汽、東風等中國伙伴是否具備足夠的技術、供應鏈和智能化資源，能夠接住放權后的主導權。如果中國股東本身沒有體系化能力，放權只會變成"無人負責"。

回到最初的問題：把產品定義權交給中國團隊，真能救活合資車企嗎？

答案不是簡單的能或不能，放權也有保質期，早放是救活，晚放是善后。

如果我們把"救活"定義為真正意義上的可持續經營，產品定義權本土化，則只是是合資車企繼續留在中國的入場券；決定其能否重新盈利的，是本土決策、成本重構、渠道止損和全球市場協同能否同時完成。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4882888.html?f=wyxwapp