河北
參考來源：百度百科·王永慶詞條 / 維基百科·王永慶 / 人民日報·《后王永慶時代的遺產紛爭》/ 中國新聞網·《王永慶遺產稅繳納期限本周到期 未繳不能分遺產》/ 看看新聞·《"經營之神"家族爭產鬧11年 一筆存款再掀戰火》/ 網易財經綜合報道
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2008年的深秋，臺北上空的云壓得很低。
王永慶因擔憂美國金融風暴對臺灣的沖擊，在10月11日帶著夫人和子女前往美國視察旗下的生產線和廠房，沒想到在美東時間15日早上被送進新澤西一家醫院，9點38分因心肺衰竭而過世。
一位92歲的老人，就這樣悄悄走了。
沒有太多預兆，沒有隆重的告別儀式。
他的一生轟轟烈烈地燃燒了將近一個世紀，最后像一支蠟燭，在異鄉的深夜安靜地熄滅了。
消息傳回臺灣的時候，整個島嶼都沉默了片刻。
人們叫他"經營之神"，叫他"臺塑教父"，叫他臺灣的驕傲。
但在那個秋天，所有的頭銜都變成了追悼詞里的文字，刻在了挽聯上，供后人瞻仰。
可是，王永慶這一走，卻留下了一個讓全世界都目瞪口呆的謎。
他在瑞士銀行里存著整整400億（新臺幣），足夠買下一座城市。
然而，他的子女們拿著所有能拿到的證件，跑遍了律師事務所，驚動了駐外使館，前前后后折騰了整整18年——一分錢，都沒能取出來。
【一】貧寒起點：從直潭茶農之家走出的窮小子
1917年1月18日，臺北廳文山堡直潭莊，一個祖籍福建泉州安溪的茶農家庭迎來了長子王永慶。
直潭地處新店溪一側，山路崎嶇，土地貧瘠，世代以茶維生的王家，到了王永慶這一輩，日子依舊不寬裕。
王永慶6歲開始讀小學，學校距離住家10公里，每天必須徒步往返20公里。
這段路在旁人眼里是負擔，在王永慶身上卻從小養成了一種吃苦耐勞、不輕言放棄的韌勁。
王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。
9歲那年，王長庚不幸患病只得臥床休養，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔生活的重擔。
家里的收入支柱一旦倒下，日子便愈發艱難。
王永慶沒有坐等家境好轉，而是在一個少年該讀書的年紀，提早學著怎么替家里扛事。
這種被迫提前成熟的經歷，后來在他的整個商業生涯里留下了深刻的印記——無論形勢多艱難，他的第一反應永遠是想辦法，而不是等待。
1932年，15歲的王永慶被父親送到嘉義的米店當學徒，1年后，他向父親商借200元創業。
從直潭到嘉義，這段路程對一個十五歲的少年來說不短。
王永慶抵達嘉義后，先在米店扎實地做了整整一年學徒，把米業的進貨、儲存、稱量、銷售摸了個透。
1933年，他用父親東拼西湊借來的200元舊臺幣，在嘉義租下一間鋪面，正式當起米店老板。
200元，在那個年代只是一個小本買賣的起點，但王永慶把這筆錢用出了與眾不同的效果。
他觀察到嘉義街上的米店大多是守株待兔，坐在店里等顧客上門。
王永慶反其道而行之——他主動建立客戶臺賬，把每家每戶的用米量、消耗周期逐一記錄，估算出每家大概什么時候會用完，提前一兩天主動送米上門。
送到之前，他還會幫客戶把米缸里的陳米挑揀干凈，剔除雜質。
這套做法在1930年代的嘉義算是新鮮。
幾年下來，口碑慢慢發酵，王永慶的米店生意越來越好，隨即將米店擴展為碾米廠，積累起第一筆資金。
1942年，王永慶結束賣米的生意，利用10年的積蓄在新店老家購買50畝土地，成為一位小地主。
1943年，王永慶轉向木材生意發展，在二次大戰經濟復蘇下，木材生意讓他賺進5000萬元舊臺幣。
從米店到地主，從地主到木材商，王永慶每一次轉身都踩準了時機。
但他自己清楚，靠天吃飯的行業，終究不是長久之計。
他在木材生意里賺到了這輩子的第一筆真正意義上的財富，而他心里想的，已經是下一步該往哪里走。
這一段早年經歷，后來被臺灣商界反復引用，作為"白手起家"的經典案例。
但真正讓王永慶名字烙印在整個亞洲的，是他在1954年做出的那個決定。
【二】以外行之身入局：一個塑膠帝國的誕生
1954年，臺灣當局正在推行第一次四年經濟建設計劃，利用美援重點發展基礎工業，其中就包括塑膠原料的生產。
當時臺灣塑膠行業幾乎是一片空白，沒有成熟產業鏈，也沒有本地技術人才，下游加工業者對國產塑膠產品完全缺乏信心。
王永慶成立福懋塑料公司，生產PVC。
他曾說，禁不住一位臺灣當局官員的一再慫恿，才同意開創這個事業。
當時的他就像只瘦鵝，餓到"什么東西都可以吃"，在無知的情況下開始了塑料事業。
這種事后的自嘲，其實遮掩不住一個事實：王永慶做出這個決定時，不是不知道風險有多大，而是他認定這條路值得冒險。
1957年4月，福懋塑料公司開始生產，每天生產4噸PVC，隨后更名為臺灣塑料公司，簡稱臺塑。
由于下游的塑料加工業者對王永慶的產品沒有信心，曾經連1噸都賣不掉，龐大的庫存幾乎使王永慶破產。
臺塑正式投產之后，迎來的不是開門紅，而是一場近乎窒息的滯銷危機。
那段時間，臺塑的PVC粉積壓在倉庫里，送樣品給下游廠商，對方看都不看，直接拒絕。
王永慶四處奔走，親自登門拜訪下游加工廠，把產品性能一家家講解，有時還親自幫對方解決技術問題。
就在外界普遍認為這家公司撐不過去的時候，王永慶做出了一個反常規的決定：降價。
大幅降低PVC的出售價格，讓下游加工廠的生產成本直接下降，倒逼市場打開。
隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。
臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。
從那以后，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產1200噸，發展到100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。
1958年成立"南亞塑膠公司"，投入塑膠二次加工，為臺塑公司的PVC粉找到出口，后來為了更進一步拓展出路，在1963年成立三次加工的"新東塑膠加工廠"，生產各式各樣民生必需品，為當時的臺灣創造蓬勃出口。
臺塑、南亞、新東，這三環環環相扣，王永慶用不到十年時間，在臺灣建起了一條從原料到終端產品的垂直化產業鏈。
這套打法，后來成為臺塑集團的核心競爭力。
然而，王永慶清楚地看到一個結構性短板：臺灣生產塑膠所需的最上游原料乙烯，幾乎全部依賴進口，只有中油一家輕油裂解廠在生產，產量嚴重不足。
王永慶1973年大膽向政府提出興建輕油裂解廠，在1970年代大型建設統一由中央掌控的氛圍下，立即被否決，經過將近20年不斷爭取和奔走才終于得以在云林麥寮興建"六輕"，終于實現垂直整合的石化供應鏈，事業版圖也從塑膠擴及石化、纖維、電子、醫療、教育等范疇。
從1973年提出申請，到1986年終于獲得核準，王永慶在這件事上足足等了13年。
這13年里，他沒有停止申請，也沒有停止經營，一邊擴大現有規模，一邊持續向政策層面施加影響。
六輕最終在云林麥寮落地建成，成為臺塑集團版圖擴張的關鍵一躍。
資本額1984年達45億美元，年營業額突破30億美元，占臺灣GDP的5.5%，成為臺灣首個進入"世界企業50強"的民營企業；2004年企業總營業額占臺灣GDP的10%以上。
在塑膠之外，王永慶還把同樣的邏輯復制到了醫療領域。
經營臺塑集團逐漸發家的王永慶突然跨界創辦長庚醫院，其實和他父親的離世有關。
他父親王長庚1961年因腸胃病在臺灣病逝，蓋因當時臺灣醫療環境惡劣，醫師收紅包盛行，醫療資源匱乏，整個醫療狀況之差給王永慶帶來了莫大的痛苦，他因而立志創辦長庚醫院誓言改變這一現狀。
1976年12月1日開幕的臺北長庚醫院，王永慶一開場就將臺塑的諸多先進理念帶入醫院的運行，破天荒地以"醫生拒收紅包、病人看病不收住院押金"等舉措開創了臺灣的醫療新風。
長庚醫院已擁有基隆、臺北、林口、桃園、云林、嘉義、高雄共7個院區，每年服務約820萬門診人次、全體系擁有近萬張病床，平均每4位臺灣人就有一人曾接受長庚的醫療服務。
從PVC粉到長庚醫院，王永慶的商業版圖跨越了制造、醫療、教育三大領域。
這個只有小學學歷的茶農之子，用了半個世紀，把臺灣最大的民營企業帝國一磚一瓦地砌了起來。
【三】家與帝國：三房之間的權力格局
商業版圖越宏大，家族內部的權力結構往往越復雜。
王永慶的私人生活，同樣是一部不輕松的歷史。
王永慶一生共娶有三位太太，分別是郭月蘭、楊嬌與李寶珠，大房郭月蘭是童養媳，沒有子嗣，長年念經拜佛，與世無爭；二房楊嬌為王家生下了兩男三女，王氏家族最引人注目的第二代王文洋與王雪紅都是二房所生；三房李寶珠則生下了四位千金。
大房郭月蘭（又名王月蘭）是王家安排的童養媳，兩人早年共同經歷了創業初期的艱難歲月。
但由于郭月蘭始終未能生育，王永慶與她的感情逐漸疏遠。
二房楊嬌在王永慶經營米店時期與他相識，后來成為他事業騰飛階段的重要陪伴者。
楊嬌還為王永慶生下了3個女兒2個兒子。
然而，1975年，自知自己斗不過李寶珠的楊嬌，帶著幼子前往美國，一去不回。
此后多年，楊嬌長居美國，行動不便，但遇到家族重大事務時仍會現身。
三房李寶珠與王永慶相識于1957年前后。
出身清寒的李寶珠在王永慶早期資金需要周轉時，曾將所有的積蓄都給了王永慶，協助他渡過難關。
這份情意讓王永慶銘記在心，即使李寶珠之前有過一段婚姻、還有小孩，王永慶還是把她納為三房。
李寶珠接連為王永慶生下了四個孩子，王永慶更是視她如掌中寶，兩人相濡以沫五十年，再也沒有納第四房。
晚年的臺塑公司，李寶珠實際上成為王永慶身邊最核心的人物。
臺塑內部的員工，對她的稱呼不是"三娘"，而是"董娘"——這個稱謂，說明了她的真實地位。
另外，在王永慶告別儀式后不足兩周，臺灣《時報周刊》報道，王永慶自1953年起曾與名為林明珠的女子陸續生下非婚生的2女1子，后從羅姓，分別為羅雪貞、羅文源及羅雪映。
這三個孩子的存在，為日后的遺產爭奪再添一重變數。
在接班布局上，本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是臺塑集團當仁不讓的接班人。
1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到臺灣后一手推動半導體事業布局，并成為"六輕計劃"的小組召集人。
但這個接班計劃在1995年徹底落空。
讓父子決裂的一刻，當屬1995年王文洋爆發與呂安妮的婚外情。
當時挺長媳陳怡靜的王永慶拒絕接受這段關系，王文洋便于1995年離開臺塑集團，于1996年自行獨立創辦"宏仁集團"。
王文洋出走之后，王永慶在2001年開始進行退休交棒計劃，過程從成立決策小組、拔擢新的專業經理人、成立信托基金到轉變由長庚醫院持股組合。
2006年6月，王永慶以90歲高齡正式宣布交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團行政中心副總裁，臺塑集團正式步入第二代經營。
至此，臺塑集團的實際控制格局已經定型：臺塑系統分為三大派別，即三房系統、王永在（王永慶弟弟）系統、高階經理人系統。
三房體系則是透過長庚醫院及長庚大學持有的信托基金，基本掌控了臺塑和南亞。
而二房和大房系統基本上被排斥在決策層和管理層之外。
三房娘子軍悄悄完成了權力的接管，臺塑的核心資源流向了李寶珠和她的四個女兒。
而二房的王文洋，此時身在海外，對臺塑內部的資金流向毫無掌控。
這個權力的落差，正是日后一場曠日持久的遺產爭奪戰的導火索。
就在這些權力格局悄然變動的同時，王永慶本人已在為身后之事做布局。
他的財富安排方式，遠比任何人想象中復雜得多——而其中最讓人意想不到的一環，就藏在遙遠的瑞士。
【四】一張存款單，鎖住了整個王家
2008年10月11日，已是92歲高齡的王永慶，偕同三房夫人李寶珠與三女王瑞瑜，啟程前往美國視察臺塑旗下公司的生產線和廠房。
他的健康狀況在外人看來并無太大異常，當時的他依舊堅持每日工作，日均工作時長超過十余個小時。
但這一趟出行，成了他最后一次踏出臺灣。
2008年10月15日半夜，王永慶在紐澤西州自宅身體不適，緊急送往附近圣巴拿伯醫院搶救無效，于上午9時38分宣告不治，享耆壽92歲。
王瑞瑜立即致電長榮集團總裁張榮發，請他協助將父親遺體空運回臺。
王永慶遺體在法師誦經鈴聲以及家人陪伴下搭乘長榮航空BR031班機返國，靈堂設置于長庚大學，最后決議于2009年7月正式下葬泰山鄉。
消息傳回臺灣，臺塑旗下十家上市公司當日同步亮燈跌停，市場以它獨有的方式，為這位經營之神送別。
2008年11月8日，王永慶的告別式在臺北舉行，儀式上官賈云集，王永慶家族成員無一缺席。
但誰也沒有預料到，就在告別儀式結束后不足兩周，這個在靈堂上相互攙扶的家庭，開始了一場持續十余年的內部決裂。
引爆這場風暴的，不是誰說了一句不合適的話，也不是某一份文件出現了歧義，而是王永慶在臨終前，沒有留下任何遺囑。
證券界人士認為，王永慶爭產案因為他生前未立遺囑而引起，但以王永慶這樣精明的企業家，面對自己91歲高齡，實在不應犯下如此嚴重的"技術性"錯誤，他未立遺囑可能還有不為外人所知的原因。
沒有遺囑，意味著一切都要從頭算。
誰是合法配偶、誰是合法繼承人、海外資產是否納入遺產范圍——每一個問題，都是一場新的戰爭。
2008年底，王永慶過世不到一個月，其家族成員就開始實施各自的財產爭奪計劃。
不僅二、三房為爭奪臺灣遺留的600億元（新臺幣，下同）和海外信托的2000多億遺產對簿公堂，另有自稱王永慶四房的三個孩子也寄出存證信函，要求閱覽遺囑和認祖歸宗等。
在這場混戰的腹地，還潛藏著一筆外人不知曉的資產——王永慶生前存入瑞士銀行的400億（新臺幣）。
這筆錢的存在，直到王永慶過世后才逐漸浮出水面。
然而，當子女們真正試圖取出這筆錢時，等待他們的，是一個任何人都沒有料到的結局。
那道橫亙在取款路上的障礙，不是銀行的刁難，也不是技術上的疏漏，而是王永慶自己在多年前就已經埋下的一步棋……
