快消企業的過程管控，正在把業務員變為工具人

“每天登錄系統、拍照、打卡、走流程，賣貨的時間越來越少。”這是很多業務員真實的反饋。

但銷售運營部門則會說：“沒有這些過程數據，怎么知道業務員有沒有認真做；沒有流程化的約束，很多風險沒法規避。”

面面俱到的監控、冗長的審批流程、一刀切式的管理、合規壓死合理的要求……

在廠商數字化管理中，典型的過程管控思維該不該摒棄？該如何正確看待結果導向和過程管控之間的矛盾沖突？

本文將嘗試從管理學的視角探討這些問題，以便為行業內渠道數字化實踐帶來更多啟發！

業務員的時間到底都去了哪？

筆者曾在一家頭部快消品公司擔任渠道數字化系統的搭建工作，期間發生了一件很有意思的事。

有一些銷售省區的反饋說：“使用SFA系統消耗了大量的時間，影響到他們銷量的達成。”

于是，我們團隊就針對這件事，前往一線市場，每人跟著一位業務員跑線拜訪，并暗自記錄下他們一天的全部工作事項用時。

調研持續一周，最終拿到的調研數據讓大家發現了“新大陸”！

從統計的數據來看，以流通渠道的業務員為例，一天的工作中實際上系統操作時間占比約13%左右，有很大一份時間是用在拜訪路途中以及其它的工作事項上。

單從這個數據來看，并不是大部分時間都耗在了系統上。那么為什么大家還會有這種錯覺呢？

其實答案另有原因：有些公司，上完系統后，業務員執行的工作量確實是增多了！

為什么上完系統

業務員工作量不減反增？

以SFA系統為例，英文全稱是Sales Force Automation即為銷售自動化系統，系統本身的價值就在于提升銷售效率，但為什么有些公司上SFA完系統后，業務人員的工作反而不減反增？

要回答這個問題，首先需要看下面的一組數據。

正如圖2所示，如果將業務員一天在系統中做的工作按與拿到銷量的相關度強弱進行劃分的話。

那么可以看出：像早/晚會、拜訪路途、陳列維護等銷售弱相關事項要占業務員一天時間的大部分，而像下單、新品推廣、鋪貨等銷售強相關的事項則工作用時要少得多！

可以看出，以上的銷售弱相關事項大部分都屬于銷售過程類管控事項。這些事項基本都是業務制定的規則，做不做，做的多少，做的好壞本質上都和系統無關。

但問題點在于：SFA系統為更多過程管控事項提供了管理抓手，直接提升了過程管控的效率。

這就直接激發了很多企業的運營管理部門，將很多過程管控事項從過去的非必選項變成了必選項，從過去管理上的簡單要求改為了精細化/嚴格要求，這無疑會加大了業務員執行的工作量。

深挖渠道數字化管理中

典型的過程管控思維

接下來，我們看一下在日常渠道數字化管理中，有哪些常見現象體現了典型的過程管控思維。

1. “面面俱到”的監控

a.拜訪軌跡監控，通過SFA系統定位功能，實時記錄業務員位置信息，一天的拜訪軌跡，可以清晰的在地圖上呈現出來；

b.到店/離店時間監控，從業務員拜訪第一家門店開始，每家門店都會采集對應的拜訪到店/離店時間點；通過以上數據的監控，便于分析業務員線路拜訪的質量，發現異常拜訪情況。

2.冗長的流程審核

典型的一種情況就是市場費用的投放-核銷流程。例如，對于陳列費用管理，很多公司設置了從城市經理-區域經理-費控專員等多級審批流程，妄圖通過多增設審核環節的方式，來最大限度的防控風險。

3. “一刀切”式的管理

a.要求拜訪達成率。很多企業對業務員單店月拜訪次數/月度整體拜訪次數等都有要求，作為衡量拜訪質量的核心指標；

b.要求單店停留時長。一個業務員單店拜訪的質量，通過要求業務員必須在店里待夠x分鐘來保障。以上方式，也直接限制了業務拜訪的靈活性，本質上是一種下限標準思路。

4.合規“壓死”合理

常見的業務場景就是訂單/費用的簽收，當業務員拜訪門店，店老板不在店或在忙時，店老板授權業務員簽收訂單或費用，業務員能否在系統上代店老板簽收？

這個問題在銷售管理部門那里的答案往往是否定的。雖然場景是合理的，但卻不合規。

仔細想來，這里的合規其實是讓店老板合公司的“規”。但仔細分析，店老板又是客戶，客戶有義務合公司的“規”嗎？

在渠道數字化管理過程中，類似以上4種現象的例子還有很多，充分的體現了過程管控思維無處不在。

那么到底過程管控思維到底該不該要？需要的話，這中間的尺度該如何把握呢？

過程管控和結果導向如何權衡？

渠道數字化系統本質上是服務銷售，提升銷售效率的系統，它就像給一匹駿馬安裝上一臺渦輪發動機。

但在實施過程中，很多過程管控思維的加持又像是給這匹駿馬套上馬鞍、韁繩和籠頭。

做銷售只有一個目的，那就是拿到結果，而過程管控其實是為了保證銷售能更好的拿到結果。

但在這個復雜的商業世界中，從來沒有兩全其美的事。上文提到的典型的過程管控思維很多時候會限制銷售的靈活度，甚至會影響銷售效率，那么當兩者相沖突的時候，我們該如何來取舍？

這實際上是一個管理學上的難題：結果導向VS過程管控，用當前流行的話來講：前者注重做正確的事，后者則注重正確的做事。

前者以達成結果為導向，滿足第一性原理，是做一切事情的出發點；后者則更注重過程的合規和效率，但容易將人“工具化”，降低人的主觀能動性。

在實施渠道數字化管理的時候，必然會就把以上兩者的沖突問題擺在桌面上。

沒上系統的時候，很多問題沖突都是隱性的，都有處理的灰色地帶，都不著急處理；但上了系統，系統可是一個很較真的家伙，一就是一，二就是二，不容許半點灰色地帶；綜合分析下來，對結果導向和過程管控的權衡，才是渠道數字化管理要面臨最大的問題！

那么權衡以上兩者的沖突問題？我的個人觀點認為，這個問題沒有標準答案，因為這和企業自身的發展階段、管理能力建設，甚至領導人風格都有很大的關系。

那這個問題就沒解了嗎？其實這個問題是有解的，解決這個問題需要換一個看待問題的視角：那就是參與渠道數字化管理的人，都需要意識到：所有渠道數字化管理必經3個過程“沖突-妥協-相對平衡”。

換個視角：

所有渠道數字化管理都必經3個階段

這個視角并不新，因為很多企業在實施渠道數字化的時候一直在做這件事了。

只不過是沒有把它上升成一個管理認知的方法論來看待而已。

舉個例子，就像一對夫妻經常吵架，要鬧離婚。

假如你問他們離婚的理由是什么？雙方可能都會抱怨一大堆，如對方不注意衛生，對方脾氣差等等。

最后經過情感專家分析后，會給出一個結論：她們兩個人的三觀不和是婚姻破裂的本質原因。

渠道數字化管理中遇到的問題也是同理，業務員抱怨系統管控的太死了，影響到我的銷量，總部管理部門又吐槽這是公司合規流程，為了大局。

最后炮火都集在數字化部門或項目實施公司，他們成為這場沖突的最大受害者（背鍋俠）。

其實，這些矛盾的根源點需要從管理學的認知層面去分析和解決。

我認為，要去解決以上的問題需要從管理學的角度樹立如下的認知前提：渠道數字化管理的每個階段，都會循環經歷：沖突-妥協-相對平衡這3個過程。

接下來我會分別從系統調研設計階段和實施階段，闡述如上的3個過程：

階段1：系統調研設計階段。

在做需求調研和梳理業務流程的時候，系統設計人員常會發現有些總部運營部門的規定是和省區的訴求沖突的，或者說總部的規定壓根沒執行下去。

這個時候系統設計師通常的解決方式就是在遵守總部要求的合規性前提下，再滿足省區的靈活訴求。其實本質上就是過程管控與結果導向的第一次沖突和妥協；

階段2：系統實施階段。

系統上線后，當省區用戶真正使用系統時，他們才會真正發現到一些問題。

一些如系統不好用、限制的太死、工作量增加、影響銷售等聲音會陸續反饋上來。

當聲量足夠大的時候，總部管理部門這個時候會重新審視一開始設定的業務規則，最后向市場做出一定的妥協，調整系統。

這就有了過程管控與結果導向的第二次沖突和妥協；

問題透視。為什么會必然存在“沖突-妥協-相對平衡”這3個過程？刨除系統設計師沒考慮好、業務部門考慮不周這些因素外，我想我們更應該看到如下幾個核心點：

a.過程管控和結果導向矛盾沖突是一直存在的，在不同階段會受到市場環境、公司治理能力、公司文化等一些列因素影響；

b.妥協并不意味著市場一開始是錯的或管理部門立場站不住、妥協本質上是公司運營機制的一次試錯糾偏，是公司治理能力和當下市場環境適配的一次嘗試。

從這個角度來看，我們不僅不要否定“妥協”，還要珍視妥協，借著妥協反思運營管理上的問題。

行動篇：實施渠道數字化項目

需要注意的關鍵點

總結一下：經過上面的論述，我們講了渠道數字化管理過程中常見的矛盾沖突：過程管控VS結果導向。

面對矛盾沖突，我們需要換個看待問題的視角，必須認識到：所有道數字化管理必經的3個過程“沖突-妥協-相對平衡”。

認識到以上幾點后，在渠道數字化項目實施時，我們具體該怎樣做呢？

個人認為在實施渠道數字化項目時，需要注意如下關鍵點，能幫助我們少走很多彎路：

關鍵點1：厲害的系統設計，一定是就找對了沖突人，找到了平衡點。

在設計系統時，我們不但要找到需求決策的關鍵用戶，還需要識別流程/規則對應的沖突人。這需要我們在前期系統調研時就要帶著這樣的視角，只有找到了沖突人，才有機會充分溝通尋找到平衡點。

當然，有些沖突人會比較隱蔽，因為用戶表達的不一定是他們真實意圖。這些隱蔽的沖突人會在真正使用系統的時候出現，這需要我們做好心理準備；

關鍵點2：不要想一步到位設計系統，不只是系統在迭代，公司管理思路也在迭代。

正如上文中講到的數字化實施階段，必然循環經歷“沖突-妥協-相對平衡”三個過程，那么系統設計也不可能一步到位。

所以系統實施最好的方式莫過于先確保核心業務流程的暢通；對于存在爭議的流程，往往意味著管理思路還不清晰，這樣的問題先求同存異，把功能做簡單一些，放在市場上先運行一段時間，收集反饋，再決定方案的完善，時間往往會給出滿意的答案！

關鍵點3：從第一性原理出發，回歸銷售，要把人當作使用工具的人，不是被工具化的人。

渠道數字化系統的初衷是服務銷售，提升銷售效率，很多過程管控舉措的制定，都是要第一時間思考回歸銷售，注意尺度的把握。只有這樣，才能盡量避免陷入為了管控而管控的管理邏輯怪圈。

銷售本身就是一個需要靈活的工作，只有靈活起來才能激發個人勢能，從而把事情做好。當銷售人員感受到自己被當作一個工具化的人的時候，那”不好的結果”已經在路上了！